12年是一个轮回。通过12年的发展，企业可以画就一个美满的圆圈，也可能最终绕回到原点。1994年成立的天士力集团，幸运地属于前者。

    1994年，凭借着闫希军和吴峰夫妇两位创始人共同研制的复方丹参滴丸，天士力集团杀入中药行业。初出茅庐的闫希军夫妇能够迅速为行业熟悉，得益于复方丹参滴丸在心血管病临床治疗中的广泛应用。

    从诞生之日起，复方丹参滴丸就是天士力的拳头产品，一直到今天依然起到不可低估的作用。2005年，复方丹参滴丸实现销售额10亿元人民币，占当年公司全部销售收入的70%。

    12年前，天士力从1200万元起步，发展至今已涵盖现代中药、生物制药、清洁制品和医药营销等领域，拥有6000多名员工，资产总额超过63亿元，利税累计26.9亿元。

    但这条路走得并不像数据显示的那么顺利。1999年，5岁的天士力染上了很多企业发展初期普遍会遇到的“富贵病”——大部分员工把天士力的未来寄托在已经取得市场成功的“复方丹参滴丸”上，希望这个产品能够持续不断复制高成长的历史。销售形势的一片大好让员工对产品本身存在的潜在问题和缺陷熟视无睹，缺乏改进产品和研发新产品的冲动。

    军人出身的闫希军对此深感担忧。他决定让天士力彻底褪去军队科研小厂色彩浓厚的外衣。为激活企业和员工的创新冲动，1999年，闫希军的儿子将自己在英国留学的同学李文引见给闫希军。

    李文到天士力时，正值天士力将要推出自己的第3个新产品柴胡滴丸。在闫希军的支持下，李文将自己在英国所学的“项目化管理创新模式”引入天士力的新药研发体系。

    一般制药企业的一款新药，从研究所研制成功到正式上市，需要1—2年时间。项目化管理后，天士力的柴胡滴丸在短短半年内便走向市场。

    而在此之前，天士力并没有一个单一项目由专人负责、跨部门团队实施的新药研发体系。新药从研究所到市场的整个流程缺乏统一的整合，基本是“铁路警察，各管一段”。部门间常常因一些产品问题互相扯皮和推卸责任，研发、生产和市场营销相互脱节，缺乏一个整合整个流程资源的平台和系统。

    今年9月，《商务周刊》记者曾前往天士力的天津总部，现场了解天士力的项目化创新管理。现任天士力制药股份有限公司总经理的李文向记者详细介绍了项目化管理创新对天士力发展所起的突出作用。目前，天士力从新药研发到产品上市，从原料采购种植到包装宣传，都是通过项目化管理来实行。李文称，未来天士力在新药研究上的总体思路是：着重开发见效快和疗效高的新药，同时主攻大病种、常见病和多发病的药品市场。

    天士力未来的研发方向是研制一些超微剂型的新药。“目前我们很多产品都是在患者感觉不舒服的时候吃。而以后的药是定时作用，定时释放，患者服药后并不马上发生作用，而是当他的身体感到不适时才发生释放。”李文说，这类新药就跟微型机器人一样，“将现代的数字提取控释技术，应用到传统中药上，是我们未来发展的重点”。 

    如今，天士力的研发成果越来越得益于李文为天士力所植入的项目化创新习惯。按照天士力提供的数据。2006年上半年，天士力共获授权专利5项，且全部为发明专利；申请专利108项，其中发明专利达107项，实用新型专利仅1项。到2006年6月末为止，天士力共获得授权专利34项，其中发明专利达到19项；申请专利547项，其中发明专利就有526项。

    今年10月，第20届项目管理全球大会在上海召开，天士力申报的“企业全面项目化管理项目”成功入围“IPMA国际项目管理大奖”，并在11个全球入选的项目中夺得银奖。

    已经成为一种民族文化的中药，一方面被看作是在世界科学发现体系和知识体系里能够被西方科学所折服的东方科学典型代表，另一方面也面临如何进入西方科学为主流的现代标准化体系的历史任务。正如李文所说，中药创新应该建立在中药方剂基础之上，结合现代技术去发挥历史的价值，而不是简单的在历史层面进行重复挖掘。

    对于仍然沿袭2000年前“张仲景古方”的中药行业，产品创新的口号喊了许多年，付出行动并取得成功者却凤毛麟角。天士力的道路可能不是唯一的，但对于那些立志于中药现代化、国际化和创新化的同行们来说，要想少走弯路，天士力的路子无疑值得参考。