纽哈斯搭建“Tripod”模式
作者：张娅 浏览次数： 更新日期：2006-12-15 11:09:37 字号设置：[ 大 中 小]
当由于1999年开始的高校扩招，越来越庞大的大学生就业人群，让纽哈斯这个以校园求职培训为业务方向的公司获得了强劲增长的动力。最新数据显示，仅仅在9月和10月两个月里，纽哈斯线下培训的签单院校就有20所，累计收入是去年全年的2倍。截止到11月，该公司提供网络课堂的HiAll网站的 BBS 注册用户已经突破22万人，在5个月内净增了6万人。
纽哈斯针对高校毕业生的求职培训包括综合技能、行业和职位三方面，传授大学生们应对企业面试和笔试的技巧是培训课程的核心内容。纽哈斯由此搭建的“Tripod模式”，首先建立在一个涵盖线下培训-出版物-网络课堂的三角型互动框架之上。
在创业初期，利用求职培训形成的校园平台协助企业进行市场推广，是纽哈斯维持现金流的重要手段。前所未有的就业压力以及教育部施行的高校招生计划与毕业生就业状况适度硬性挂钩的做法，使得越来越多高校主动向纽哈斯敞开大门。新东方学校让学生“走出”校园集中上课，纽哈斯却可以在高校就业指导中心的支持下深入校园。
纽哈斯提出的“Tripod模式”，创意来自于苹果电脑公司的“iPod模式”，这被看作公司掌控未来的法宝。如同大名鼎鼎的iPod需要通过iTunes来播放一样，要看到HiAll的网络课堂，学员也必须下载一个独有的网络教育终端软件。纽哈斯希望在已经形成合作的高校借鉴“iPod”模式，在卖产品的过程中同时卖平台。与苹果公司略有差异的是，纽哈斯的产品是求职培训，平台是嵌入大学生电脑里的网络教育终端软件。
依托嵌入大学生电脑里的终端软件，HiAll下属的一个子网站也在建立之中。这个子网站的内容包括校园品牌实验室和排行榜等。为了让业务进一步延伸，HiAll第一季度调查报告已经出炉，纽哈斯正在进行的是第一步——为流行品牌的美誉度和知名度打分，未来这有可能演变成常年发布的反映大学生消费趋势的排行榜。而设立在子网站上的商品团购专区，或许将成为纽哈斯未来新的“淘金领域”。
“我们要用一个拳头来对付每个单独的手指。”纽哈斯合伙人周宇说，其中蕴含的意思是，纽哈斯成立之后用了两年时间才搭建的这个完整产业链，是其他竞争对手难以在短时间内复制的，各个环节业已形成的合作关系，为后来者设置了一道极高的壁垒。
由于纽哈斯创始人和原始股东的新东方背景，早期公司复制了新东方的业务模式，后来进行了大量创新，但在推广方针上，依旧采用新东方逐点逼近、步步为营的做法。现在的纽哈斯更加强了人脉的经营，包括隶属于HiAll团队的学生社团HiAll Club，以及由优秀毕业生组成的“精英联盟”。
HiAll Club是以学生为主体的非营利性高校联盟社团，是HiAll 与学校之间连接的桥梁，也是HiAll 品牌的布道者。目前在北京20多个高校已经成立了HiAll Club，同时在上海、武汉、天津、哈尔滨、广州等城市也有了近 20 个HiAll Club。精英联盟则汇聚了2000多名来自北京、天津、武汉、上海等地30多所高校的优秀应届毕业生，加上两年来纽哈斯已经培训的2000 余名学员（70.6%的学员现就职于 500 强及国内知名公司），精英联盟将是国内第一个面向大学生的职业人脉平台。
作为纽哈斯的榜样，新东方已经于9月7日在纽约股票交易所上市，公司招股价为每股15美元，超过之前每股11—13美元的预期，募集资金的规模为1.125亿美元。而早在2004年9月，在线招聘网站51job在纳斯达克上市，其开盘价为每股14美元，随后一路飙升至每股55美元的天价。目前，纽哈斯的第二次融资已经进入尽职调查阶段。而第一个教育概念股的出现和投资人对中国求职服务行业的看好，显然会让纽哈斯成立之初即提出的上市计划不会永远停留在梦想中。
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