即使面对更多的不确定因素，即使短期内让增长变缓，民生银行也在所不惜，这个近年来以灵活的业务模式实现高速增长的股份制商业银行，正在进行一场前所未有的变革。

    2006年第三季度民生银行拔备前利润和净利润增长分别为25%和10%，分别比第二季度下降了5个和38个百分点。与此同时，2005年来民生银行营业费用的增长一直高于营业净收入的增速，费用收入比（含营业税）已经从2005年第一季度的50%上升到53%。

    民生银行的2006年，费用的增长和获润放缓与其逐步深入的战略变革基本同步。4月9日，民生银行在上海举行第二届高级客户经理峰会，时任民生银行行长的董文标在会上首次透露了这次改革。董文标介绍，民生银行正在实施市场定位、组织架构、团队作战和激励机制的四大调整计划。这场改革涵盖了民生所有220多家支行业务的重组：公司业务上收到各地分行，以行业中心取代原来支行的所有公司业务；零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台——民生银行要做大零售业务。

    在上收公司业务的基础上，民生银行全面整合了支行的零售业务。在分行层面，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后台三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主任四支团队各成掎角之势。

    民生银行去年招聘的460名零售银行外勤销售人员，其中90%都没有银行从业经历，其中有卖房子的、卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。虽然来自不同行业，但其接触人群就是民生银行的重点客户。

    “希望支行能成为类似汽车行业的4S店。我把它叫做‘丰田模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”民生零售业务部销售总监王志成介绍，民生银行希望通过前、中、后台的产业链运作，打破过去银行零售业务受个人影响的传统模式。

    民生银行此次改革推动速度之快令人惊讶。到目前，民生银行已经完成了除北京和上海之外150多家支行的框架改造。接下来，占据其业务半壁江山的京沪两地将成为此次改革的关键所在。

     民生银行的加速转型，实际上是对银行市场全面放开的主动因应。民生银行近年来的快速成长得益于其政策灵活的对公业务，2004年，其对公业务的利润所占比例竟高达126%。但刚满10周岁的民生银行认识到，2006年底中国金融市场全面开放，要赢得未来的竞争，必须转变对公司业务这种短平快业务模式的过度依赖。

    “零售银行业和中小企业业务，将是我们重点要做的两件事。构建分行网络、发展信用卡和网上银行，将是该行零售业务的三个主要组成部分。”10月14日，在上任3个月后，曾以擅长零售业务著称的前汇丰银行中国业务总裁、现民生银行行长王世终于向媒体透露他面临的主要任务：他希望民生银行未来几年内零售业务能够占到30%的比例。在2005年，这一比例尚不到15%。目前，民生银行的对公业务仍以每年30%左右的速度增长，这意味着要实现王的目标，民生银行的零售业务必须以超常规速度发展。

    与零售业务由民生银行总行制定框架自上而下予以执行不同，为民生银行所倚重的公司业务因为各地情况不同，涉及人力和利益复杂，改革的权力下放给各分行，总行并不提供具体的改革措施，一切依赖于各分行的自我完善。而事实上，因为公司业务涉及到诸多人事和薪酬变更，在未来一段时间内，民生银行仍要面临很多不确定因素。

    同时，无论是分支行的改革还是总行层面的改革，都需要大笔资金支持。零售银行部门目前仍无法独立承担起偌大费用。于是，将公司业务的利润上收再用于打造零售业务，这一备受公司业务人员争议的现象就产生了。

    为最大限度减少改革阻力，民生银行对改革中涉及到人事变动的1000多名中高层管理者进行了大规模培训，整个培训项目耗资上亿元。

    “现在仍是民生银行零售业务做规模的阶段。”王志成说，只有当零售业务规模占到全行业务规模的20%以上，“才能算得上摆脱做规模的状态，达到做利润的目的”。