海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变革。

    从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进入一个完全再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。”

    全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。

    “这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁周云杰表示。

    海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现，此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能。

    1999年开始的一次“市场链”改革，将海尔各事业部和本部的资源剥离，成立产、供、销三大体系，这种名义上的事业部实际上是典型的矩阵式结构。这种企业内部市场化的变革曾受到很大质疑。此次成立的六大集团，均有自己的产供销资源，曾手握供与销两大头资源的商流集团原有功能被显著削弱。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模式。

    海尔的“事业部”发端于8年前“市场链”再造，从这层意义上讲，此次改革是对这几年名声大噪的海尔式“市场链”的一次矫正。管理学者秦合舫指出，原来在海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台，后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部更多发挥的是一个制造中心的职能，而不是完整的经营单元。

    在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过区域市场上的统一渠道管理、终端促销、服务管理等，极大提升了海尔的终端营销能力。但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司越来越形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业部和终端用户之间的距离。

    “海尔以前的指导策略是多推新品，设计人员与市场脱节，由此导致单一型号销量较少，而研发开模费用投入较大，赢利低下。”在一份文件中，海尔对此进行了反省，继而提出将遵循“人单合一”的思想，把产品市场销量与设计人员利益挂钩，避免过多型号的推出，提高单型号的销量和赢利能力。

    海尔集团表示，整个海尔集团处于新一轮变革期，集团上下均在重新思考如何变革才能在未来保持领先。海尔认为，目前已经摆脱长期的体制约束，接下来要大量引进高级人才，聘请全球领先的咨询机构进行信息化流程再造，整合业务架构。 

    “能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中，张瑞敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。