150位高级经理，其中79%来自跨国公司，21%来自中外合资公司。所有这些人在过去的几年至今，一直活跃在中国并购市场上，而他们的并购交易额一般都在1000万—1亿美元之间。基于对这150位首席执行官、首席财务官、高级副总裁的调查，得出以下有关当地管理层与总部高管在并购交易过程中沟通与合作现状的几个结论：
● 就某种程度而言，总部的参与基本上总是有益的
● 总部需要补充中国知识
● 这并不意味着本地团队需要对其进行手把手的指导
● 中国团队需要决策自由度；总部需要在交易流程方面具有灵活性
● 制定时间表时应了解在中国需要比其他市场更长时间来完成交易，尤其是国有企业的股权交易
● 外部顾问能够协调与本地团队之间的关系

总部 vs.本地管理层

    对于很多跨国公司来说，中国是一个具有战略重要性的市场。因此在很多时候，公司总部对于其在中国的扩张计划总会采取积极参与的态度。这对在当地子公司的管理层来说，却是件头疼的事，因为这意味着他们要花很多时间向总部高管解释当地市场的情况，而后者通常在中国的经验很少，或者几乎没有。

    经过调查，大部分受访者表示，在中国收购交易的执行过程中，自己至少要花20%的时间与总部交流，寻求批准或向对方汇报情况。进一步的调查还表明，与总部交流所花时间的长短与并购交易的成功率成正比，这意味着花50%的时间与总部交流的公司，获得并购交易成功的几率要远大于只花20%时间的公司。

    我们可以从总部决策者访问当地市场的次数来看出他们对并购过程的参与度。调查显示有两个极端，有少部分经理人表示，他们的总部老板从来没有在并购期间到访过；而另一个极端，就是有一位受访者表示，他们公司在进行并购时，老板全程驻扎中国。通常情况下，大多数受访公司表示总部最高决策者到访的次数为2—5次之间。

    当本地管理层被问及如何看待在并购过程中总部首脑的到访频率，大约3/4的受访者认为，总部领导到访的次数挺合适。其中一个有趣的现象是，对于那些总部位于欧洲的公司来说，对总部首脑到访频率的满意度不及总部位于美国或亚洲的公司，前者认为他们总部领导的到访次数有些少。

    仅有极少一部分（低于3.4%）的受访者认为他们的总部领导在并购交易过程中访问过于频繁，而超过14%的人却认为总部访问不够。这再次表明，当地团队认识到了总部的参与所带来的好处。一个紧密的联系不仅能够促进交易的成功，甚至有时能够及早发现那些注定就会失败的交易。

    总部首脑选择在交易过程中来中国的频率是取决于每个公司和每一笔交易的不同情况。以一家来自欧美的消费品公司为例，其在中国的经理表示，他的老板经常过来，并在他这里获取有关消费者和同业竞争者的市场信息。“我们就像总公司在中国的触角。”这位经理人说。

    受访者通常都表示——总部首脑来中国应着重于外部事务，而非内部。在受访者所列的总部首脑到访的原因中，“培养与潜在目标客户和合作者的关系”以及“签订具体合同之前敲定细节”是其中最主要的两条。其他原因还包括“参加并购交易完成仪式”以及“执行交易并与当地政府和官员建立关系”等等。“与当地政府建立关系”这一条显得尤为重要，那些表示本公司交易成功率超过50%的受访者更多地把这一点列为总部首脑到访的原因，这或许也表明了“关系”在促成中国市场交易成功中的重要性。

    仅有27%的受访者将“获得对当地市场的认知”列为总部首脑到访中国的主要原因，这表明，只有一少部分来自总部的决策者到中国是为了学习和了解中国市场。当然，总部人员扩大自己对中国市场的认识这一点很有必要。一些本地管理层透露说，一些西方公司甚至还不知道如何在中国做生意，就已经宣布中国市场是他们业务的重点了。一位不愿意透露姓名的跨国公司中国区高管说，“我们总部的人根本不了解中国市场，他们只关注自己在中国业务的增长将是两位数”，而不是关注“如何经营好在中国的业务”。

    来自霍金·豪森律师事务所北京办公室的合伙人史蒂芬·罗宾逊说，他经常看到来自国外的高管们在中国步履维艰。他认为，其中一个原因是这些外国高管还不习惯在涉及中国合作伙伴的并购交易过程中，为了交易进一步的进展花更多时间“走动关系”。罗宾逊认为，“在中国的管理团队应该让总部的人多了解这方面的事情”。

    这一了解和学习的过程如何很好地开展，取决于具体的公司和人员，当然有一点很明显，这一过程对总部和中国区的管理层来说都是一个耗时耗力的工作。尤其对于中国当地的经理人来说，这很可能给他们增添更多的麻烦。一位受访者就表示：“当地的团队需要花很多时间在并购过程中‘培训’和‘管理’总部人员。因此我们很难集中精力在一些并购过程中重要的事项上。”

总部仍然缺乏“中国知识”

    除了少数的抱怨之外，大多数中国区管理层认为，几乎在所有的案例中，总部的参与都是有益的。将近75%的受访者认为，总部人员尤其是首脑的参与，能够提高并购交易的成功率。当然也有例外——14%的受访者认为总部的参与于事无补，甚至还有13%的受访者认为，总部人员的参与实际上降低了并购成功的可能性。

    那些认为总部的参与不利于交易成功的受访者，主要抱怨总部所遵循的价值标准并不适合中国；另外，有很多受访者也认为总部对中国商业环境了解不足，从而导致了他们的参与帮了倒忙。

    对中国商业环境的不了解确实是一个普遍问题。一位曾经为自己的跨国公司客户成功进行过多项并购的律师，认为自己的双语能力和拥有两种文化背景（他是中国人，不过同时在中国和美国接受过教育），使自己对总部和当地团队的想法都能了如指掌。一些本地团队的成员在事后曾经对他坦白说，“总部来的人只看数字，并且经常问一些奇怪的问题。”这位律师还说，那些成员甚至有时候忍不住想问他们那些来自总部的老板，“你们是不是来自火星！？”