观察家们认为，上述情况通常出现于两者对于交易过程中某些因素重要性的认识不同。当涉及到收购目标的确定时，本地团队可能会注重考虑品牌、市场领导地位、销售能力或其他一些战略因素，并以此决定是否收购；而总部，尤其是那些上市公司，常常更侧重于目标公司的现期和预期收益、利润、成本、会计方法以及其他符合自己以及总部所在国家规定的因素。 这样做的结果就是：他们要么对所发现的结果不满意，要么就是得不到足够的确切信息。

    即使交易继续进行，双方对于谈判的重点还是会有所不同。中国美国商会主席詹姆斯·奇默尔曼对此解释说：“本地的经理人对目标公司员工的需要更了解，而总部却对成本问题更加敏感。”

    JM Huber公司在这方面的做法很值得借鉴。这是一家来自美国新泽西州从事建筑材料、自然资源以及技术服务支持的B2B公司，其总裁乔瑟夫·杜宁说：“直到我到山东开了一次会，并与一家中国公司进行了多次交流后，我才逐渐懂得这其中的差异，以及在中国进行并购的复杂性。”他感叹到：“只有经历了，你才可能了解——中国比其他市场要复杂得多。”正是基于这样的了解，杜宁在依靠自己的团队完成技术、供应链管理、人力资源等方面工作的同时，他在法律、税务、尽职调查以及会计服务中，与了解中国市场的美国众达律师事务所以及安永会计师事务所这样的专业机构合作，以更好地完成并购。

    杜宁认为，与他合作的这些机构都拥有具有跨文化背景的专业人员，他们不仅在语言方面擅长，而且对中国当地复杂的商业操作具备相当深刻的认识，而这些，是JM Huber公司自己在当地的团队所不能提供的。另外，杜宁还很欣赏这些人精通中国社会文化、经济大环境对于在当地从事商业活动的影响，他说，“如果没有这些值得信赖的顾问，我真是很难搞定中国这复杂的一套。”

    本地管理层除了认为总部在中国经验上面缺乏，同时也对后者给自己设置的不切实际的时间表和最后期限甚为不满。有超过半数的受访者在“选择潜在收购目标”、“在收购过程中给予一定灵活度”、“参与尽职调查”以及“评估中国业务的经营绩效”等方面，对总部的表现表示“很满意”或“比较满意”。但在“设置时间表和最后期限”，受访者满意度很低。这表明跨国公司的管理团队需要更紧密地合作，以根据中国实际情况制定可行的时间表。

    事实上，即使总部经理层听得进去中国区管理层的建议，总部也很难决定并购交易的进度。举例来说，很多本地管理人员抱怨说，总部对于在中国完成并购交易要花费的时间没有概念，他们因此经常制定出不切实际的并购时间表。但是，本地管理层有时又对总部的缓慢反应而头疼。一位受访者写到，“在总部完成内部那些繁复的程序之前，机会大门可能已经向我们关上了。”

    史蒂芬·罗宾逊说，他看到很多总部的高管来到中国催促中国区团队加快收购步伐，“其中一些人下车伊始就以为，自己可以将谈判加快到西方认可的进度”。但通常他们会失败而归。因为在中国，并购交易的每一个过程都比西方要花的时间长。

    很多管理层都表示，他们希望自己在经营过程中拥有一些自主权。然而本调查显示，大部分受访者都表示，如果总部能够给他们多一点自主权，他们可以完成更多的并购。当然，一些公司显然有这样的自由，但却没有相应的能力完成更多的并购。例如，一家金融服务公司的中国经理就说，如果总部能够给予他们更多的人力和专家支持和帮助，他们就有可能完成更多的并购。“我们不能同时有序地进行多项并购工作。”这位经理说。
除了认为总部给予的自由度不够，当地管理层受到总部的干涉并不是个主要问题。在“因为总部的决定或行动使得自己本来支持的交易未能成功”以及“因为总部的坚持使得自己本来不看好的交易获得成功”两项调查项目中，37%—40%的受访者认为这两种情况都没有发生过。这显示了双方在战略重点的安排上采取了正确的态度。仅有一小部分受访者认为在这两个情况中，他们处处受到总部的牵制。

    卡特比勒中国投资公司总裁丹尼·戴维斯认为，获得并购成功的最佳途径是致力于那些“符合公司全球业务战略以及得到总部支持”的业务。

适应中国

    总部和它的当地管理层有一点基本没有分歧——对中国国有企业普遍存有怀疑。大部分被访的当地管理层说，他们的总部上司也认为，并购国有企业以及收购少数股权，要比并购私有企业和取得控股权麻烦得多。
与国企有业务往来或曾签署协议的外国高管大都认为，中国的国企往往存在冗员、官僚作风以及不以追求利润为目标等问题。另外，他们还认为有的国有企业效率低下、管理方法陈旧以及隐藏工资成本和忽视社会责任。这样的现实导致在涉及国企的并购交易中，当地管理层和总部的沟通更困难，误解更容易产生。

    一家消费品外国企业的中国南方区经理是位外国人，他管理着这家几年前与总部购买的一个国有公司成立的合资公司。他说，“与国有企业合作是我们进入中国市场的唯一途径，而这正是公司的战略重点。”如今，这个公司虽然运行良好，但他认为这也是经受了几年的折磨后的结果，在那几年里，很多结构性的问题直到并购结束才得以解决。这位经理说，他希望总部在事先能够多花些时间审核目标公司，因为“毕竟你也不希望把老鼠带进家来”。

    北京世泽律师事务所（Broad & Bright）的一位律师认为，外国收购方在评估交易的过程中，往往会忽略目标公司的薪酬及其他相关雇佣成本。他认为，这主要是因为中国公司并没有完全透露自己的社会成本负担及责任，而这些却往往是并购国企过程中的重要因素。律师们建议说，唯一的解决办法是花时间进行更深入的尽职调查。

    大部分被访公司都认为，在几个关键领域，总部给予了他们足够的灵活度，这表明总部管理层承认中国市场与其他地方不同。例如，本地管理层认为，很多总部高管已经逐渐接受了这样的现实，即在中国收集关于目标公司自身及其绩效表现的可靠第三方信息，比在西方市场要困难得多。