赵勇三年磨一剑，能否带领长虹走出一条独特的国企改革之路？
车从四川成都进入成绵高速公路后，每隔近百米便可看见“虹色十月”的大型广告牌。这是换帅后的长虹集团经过两个多月的沉寂，于国庆前夕在市场上打响的第一枪。
“‘虹色十月’的目的就是要大吼一声，‘长虹还活着！’给我们的员工、商家、关心长虹的消费者一点信心。”长虹新帅赵勇说，“到年底，我们就要大喊一声，‘长虹不止活着，而且还活得很好！’”
41岁的赵勇在2004年夏天完成了个人角色的回归。曾经于2000年在长虹走马上任的他，此次是以绵阳市副市长的身份再度出山。10年前，而立之年的赵勇告别清华大学的教书生涯进入长虹时，曾对媒体解释到：“到大企业去，这是我惟一的选择。”
按照计划，自8月16日启动的长虹经营体制改革于12月31日结束。这是已经有46年历史的长虹所进行的首次内部管理模式变革。长虹能否因此翻开新的一页？随着“季龙粉事件”的爆发，高达31750万美元的坏帐,使赵勇面临的困难更超出前期想象。

少帅新政
2004年7月8日下午4点，长虹技术中心三楼，包括长虹中高层干部和职工代表在内的200余人参加了长虹领导人的任免大会。会上正式宣布：领导长虹近20年的董事长兼CEO倪润峰退休，赵勇接任。
55岁的张瑞敏，47岁的李东生和周厚健，这些在家电领域为企业打下江山的江湖高手，都在看着这位二次出山的继任者如何打造一个新长虹。
7月9日上午，赵勇召开了履新之后的第一次干部职工大会。会上，赵勇讲述了自己为什么重回长虹，更讲述了长虹在今后一段时间内的战略重点。这被视为赵勇上任之后的组阁会议。
该月底，在赵勇2000年执政期就合作过的欧洲最大的管理咨询公司罗兰·贝格再度进驻长虹，帮助长虹制定一整套的内部机制改革方案。作为长虹此次经营机制改革的顾问，罗兰·贝格在长虹的项目推动工作一直持续到10月底。而长虹为改革专门成立的项目办公室则将长期进行运作。
8月16日，赵勇与总经理王凤朝主持召开会议，正式宣布全力推进经营机制改革。实际上，早在2000年，赵勇就曾提出在股份公司实行事业部制，按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部。各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权。这样的改制方案随着倪润峰的复出不了了之。现在，赵勇终于可以放手一搏。
在成立的公司经营机制改革推进领导小组中，赵勇任组长，王凤朝任常务副组长，刘体斌、杨学军等7名公司副总经理级别以上的领导担任副组长。同时下设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。
紧接着，赵勇将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。
赵勇在最后的总结中表示：“对于中国企业，特别应予关注的是第二个层次的问题。”
按照赵勇在此次经营机制改革中的设想，长虹将打破以往“火车头式”的经营管理模式，转变建立“联合舰队”，打破以往的“权力平衡体系，利益平衡体系”。而“明晰责任体系”、“提高反应速度”、“培养一批企业家”，是长虹改革的三大目的。
一场关于经营机制改革的大讨论随之在长虹内部展开。8月26日，赵勇在罗兰·贝格咨询公司的专业培训会上再次强调：“公司这次经营机制的调整决心不可动摇，必须齐心协力地往一个方向走。”
9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。当天，产品公司的总经理们就未来90天改进本公司的业绩，作了述职报告。述职报告对本公司的生产、销售、赢利均做了预期，并于9月23日进入实施阶段。
在新的组织架构中，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。
总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司的总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向规划、监控、服务为重点。
各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
赵勇表示，这次责权利调整的基本思路就是放权，就是要使各个产品公司的总经理们拥有作为产品线第一责任人的相应的权利，他把放权称为“主导思想”和“主线”，但另外一个方面，他认为还有一根次要的线——“收权”，比如财务的权就该收回来。“放容易，而权力没有制约是不行的。”他解释说，“这个‘收’，是站在旁边收。”
长虹企业策划部部长刘海中对《商务周刊》介绍说，各产品公司的老总就是长虹在这个产业的第一经营责任人，集人、财、物和产、供、销于一体。在采购方面，除了通用件的采购由保留下来的物资部门负责外，在专用件的采购上各产业公司有绝对权力；在质量方面，总部的质量部只提供整体上的规范，对最后的结果进行检测，过程由产品公司自行负责；在人力资源方面，人力资源部只是对公司的中高级管理人员的招聘和管理，其他人员的招聘权力下放给各产品公司。
改革后，在长虹体系里独立性最大的产品公司是空调、视听、电池、网络和电子工程五家公司。很快，长虹空调公司进行了职业经理人的引进。这次空降来的外部经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。
根据新的经营机制，每年的生产计划都由各产品公司自行设计，再反馈给总部评估，最终达成一致。当记者到达长虹的时候，正值2004年岁末。位于长虹商贸中心一层的各会议室在这段时间里供不应求，几乎每个房间里都坐满了人。这是各产品公司在研讨2005年商务计划。
但刘海中强调，目前长虹实行的还是模拟独立核算机制。除了一些合资公司，长虹现有的产品公司都不是独立的法人公司，“我们在内部一切按照独立法人运作模式来做，各项相应措施都要到位，但实际还只是内部交易。”他说。
正因如此，长虹总部对各产品公司的管理也变得相对容易。长虹人力资源本部负责人对《商务周刊》表示：“长虹总部主要是从三方面保证对各产品公司的控制权：首先是财务方面，各产品公司的来往资金都要经过内部银行，总部可以随时了解其资金动向，同时各公司的财务经理都是由总部派遣；其次是人员方面，人力资源部对各产品公司的管理层有任免权；第三是审计方面，产品公司不能违反国家有关法律和公司的相关规定。”
长虹的前任掌门人倪润峰曾经坦言，主持长虹工作十几年来，功过三七开，其中问题有三：一是“规模高速扩张、基础管理没跟上”；二是“后继产品的加速开发、加速投资迟缓”；三是“没有早点完成现代企业制度的改革”。在2001年重新出山时，倪润峰判断长虹过早地患了大企业病，并采取了一些措施进行医治。然而，尽管营业收入和净利润总额年年增长，但直到2003年，长虹依然没有恢复到1997年的鼎盛水平，甚至利润不及当时的1/10。
一位长虹中层管理人员对《商务周刊》坦承：“长虹这几年在市场上步子比较迟缓，很大原因是因为长虹的领导人调整。毕竟长虹是国企，领导人的升迁任免不是企业自己说了算。从2000年到现在，长虹一直处于调整状态，人事更替了三次。现在，长虹在人员和资源的配置上都需要进行重新梳理。”
半年时间里，赵勇在对外不事张扬的同时，在长虹内部坚定地推动着改革方案。长虹人力资源本部负责人透露：“长虹这一阶段的经营机制改革大部分工作已经完成，只剩下小部分的协调工作，比如为公司内部相互之间的结算和买卖关系建立一个内部交易平台。”

技术支点
在国内媒体更多通过长虹换帅事件来关注“国企创业者的命运”的时候，日经BP社一篇名为《经营大腕的引退，“世界工厂”的转型》文章认为：“倪润峰的引退对于如今已经成为‘世界工厂’的中国而言，其意义远远超过了一个重量级经营者的引退本身。”
这篇文章认为：“无视市场需求进行过度生产，再由过度竞争陷入不能自拔的价格战，其实远非长虹的独家专利。虽说程度有所不同，却可以说是中国制造业的通病。随着作为其象征的倪润峰的离去，今后中国企业的经营有可能发生巨大变化，或者说不得不发生变化。”
事实上，“倪润峰时代”的长虹一直倡导以规模和价格作为主要竞争手段。但在其他彩电企业的联盟策略对抗下，长虹的扩张策略陷入了“囚徒困境”。在“后倪润峰时代”，长虹试图以技术再造差异化战略，其战略口号是“全球信息家电制造商、关键器件供应商、IT产品提供商”。但与竞争对手相比，长虹的多元化并不明显。长虹2003年年报显示，主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为11.4亿元，而其他所有的产业加起来销售收入为18.8亿元，只占企业销售收入的13.33％。