为拯救这个昔日的通信贵族，詹德把“无缝移动通讯”策略以及加快市场化脚步当作振兴手机业务的法宝
1月12日，扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）辞去总裁及首席运营官职务后，詹德（Ed Zander）独撑摩托罗拉复兴的重任。对于摩托罗拉这个昔日的通信贵族而言，手机业务占据了整体利润贡献率的50%。詹德要拯救这个陨落的贵族，必须使手机业务保持持久的活力。
詹德认为，手机业务振兴的决定因素不在CEO，不在董事会，而取决于摩托罗拉手机是否具有完整的产品线。2004年，摩托罗拉在全球发布40款新手机，并在智能手机市场的份额暂时领先于诺基亚。但是，这并不能代表摩托罗拉手机业务的复兴之路一帆风顺。
1月20日，摩托罗拉2004年第四季度财报的预测显示，摩托罗拉无线业务销售额将下降16%，手机业务将在2005年遭遇瓶颈。原因是，摩托罗拉作为美国第六大移动通信运营商Nextel的iDEN移动网络的供应商，基于双方的排他性协议，仅能提供适用于该系统的网络和终端手机，Nextel的用户虽然只有1300万户左右，却拥有令世界上许多运营商都羡慕不已的高ARPU值和低用户流失率。但去年12月15日，美国第四大电信运营商Sprint以一份金额达350亿美元的协议收购Nextel后，摩托罗拉将面临丧失主要客户的危险。虽然摩托罗拉的首席战略官尼丁伯格认为，摩托罗拉通过与Sprint的技术合作并不会丧失市场机会，但美林公司分析师泰尔·尼亚利坚持认为，Sprint的并购之举给摩托罗拉带来的麻烦，已经不是是否受到了负面影响，而是受到负面影响的程度有多大。
摩托罗拉手机业务的另一障碍在于LG、三星等通信新贵们的崛起。在2G和3G市场的交错期，这些后来者在投资回报率处于相对优势，而自2000年开始进入低谷的摩托罗拉手机业务则需要在不断调整中增加技术和市场的投资，这显然将阻滞其重返市场份额第一的脚步。
不过，詹德对于摩托罗拉手机业务的前途还是充满信心。他相信，围绕“无缝移动通讯”进行一系列调整以及加速的市场化脚步，是振兴摩托罗拉手机业务的法宝。詹德的这两个法宝是否会产生他希望的魔法？
以“无缝移动”为核心的调整
自2004年7月开始，经过芯片业务剥离和痛苦取舍的战略调整，摩托罗拉彻底告别高尔文时代，进入詹德元年。2005年1月，詹德实施的首项举措是进行以“无缝移动”为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。
“无缝移动”的实质是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠拢，为全面占有移动通信市场做准备。
然而，“无缝移动”是需要业务部门协调一致才能实现的。事业部之间各自为政，公司缺乏整体的、连贯一致的战略，这些植根于摩托罗拉内部的后遗症恰恰成为詹德实施新政的阻力。从摩托罗拉离职的员工甚至认为，各部门通过与其他部门比拼衡量自己成就的大小，事业部之间的竞争使员工之间相互较劲，结果公司变成了一个封闭的竞技场。
这种“内部竞技”甚至存在于事业部内部。事业部内的产品多元化是摩托罗拉的传统，在高尔文时代，这些产品线的生存是通过竞争实现的。各产品线团队独立工作，产品在市场销售额越高，则会在事业部中处于优势地位，有可能从其他产品线上夺得更多的资源。由于手机业务部的产品线最为复杂，不同产品之间所形成的竞争关系，直接影响了手机业务的复兴。
以智能手机为例，Windows Mobile、Symbian和Linux是主导未来的三种操作系统。按照摩托罗拉的传统，基于这三个系统的发展完全可能齐头并进，当某一手机系统在市场获得足够优势后，会自然占据主流位置。不过，摩托罗拉的经理们希望这种现象在组织架构调整后发生一些转变。
2005年1月，在全球组织架构调整的同时，摩托罗拉的手机业务以亚太区市场为中心进行重组。重组后的手机部门由研发和负责市场运营的两个独立的团队协调组成，研发和市场通过end to end solution（EES，端到端解决方案）部门进行连接。这样，研发方向不再只根据市场运营团队的需求确定，而是通过EES的协调，多种应用系统开发同时进行。市场运营团队的作用在于建立伙伴关系，提高不同技术解决方案的市场生存空间。“这就改变了过去纯赢利为驱动力的产品线之间的竞争关系。”摩托罗拉中国公司个人通讯事业部总裁任伟光告诉《商务周刊》，“这有助于协调不同系统在庞杂产品线中的布局，使内部资源分配效益最大化。”
与此同时，这种调整的结果也被认为将使市场团队在执行方面更加灵活。以智能手机为例，在Windows Mobile方面，摩托罗拉与微软基于共同的“无缝”策略建立了合作关系。微软中国公司移动事业部总监韦青认为，微软的愿景是无缝计算，摩托罗拉则是无缝移动，这种默契使双方保持了密切联系。2004年10月，摩托罗拉基于Windows Mobile成立了MPX系列手机生产线。
其次，诺基亚是Symbian联盟的实际操纵者，但是这不妨碍摩托罗拉作为联盟中的成员。市场团队投入很多精力研究竞争对手诺基亚的最新动态，将信息反馈到EES部门，以使研发团队更有针对性采取技术跟随方案。
在三种智能手机系统中，摩托罗拉自身开发的LINUX系统是其核心所在。“摩托罗拉在软件方面的投入会一年比一年多。”任伟光告诉《商务周刊》，在重组之后，研发部门将更多力量投入到LINUX系统的智能手机研发中。
事实上，当3G市场即将到来以及市场深度细分之时，摩托罗拉仍然计划在手机业务中扮演全能选手。摩托罗拉全球事业部总监罗格尔坚持认为，摩托罗拉考虑的是整个庞大的手机市场，而不只是在一两条战线上风光一时。因此，如何在多线作战的市场上快速而准确地做出选择，才是摩托罗拉所真正必须面对的问题。
更加市场化的变革
在2004年，摩托罗拉推出的40款机型中，前期以高档为主，在中后期则转向低端。任伟光解释说，这样做最直接的原因是提高产品利润率，恢复赢利。
利润、技术、客户关系是高尔文和詹德共同坚持的关键词，但与高尔文不同的是，詹德开始将客户满意度变为可衡量的指标。摩托罗拉中国公司的一位高层说，詹德从不喜欢听取漂亮幻灯片播放的业绩汇报，他更愿意听下属讲与客户沟通的故事。詹德只要看一下客户反馈表，就可以知道业务部门的情况到底怎样。
为了“修复”与客户的关系，摩托罗拉投入重量级资本进行渠道重建，并将利润中心向客户靠拢。在中国市场，摩托罗拉的渠道已不再是原来的中央统一控制的方式，而是以省为单位，甚至以城市为单位享受高度自治权。省级或地区级经理具有全方位职能，有自己的人事、财务、计划权力，地区市场的运作就像一个独立公司。
这种松散式的渠道可以减少总公司对于渠道的控制力度，但也增加了成本，任伟光认为，这是非常值得的。为了避免“权力下放”带来的种种弊端，摩托罗拉派遣1000名以上渠道监督人员驻守各地，直接向总公司汇报业务。
任伟光认为，这种高度自治的渠道整合，有助于摩托罗拉推出中低端手机时快速提高销售额，并最终争取市场份额的绝对领先。不过，当波导通过自建渠道成为全球十大手机厂商之一，老对手诺基亚的渠道经历前所未有的整合,摩托罗拉手机业务振兴并不能只寄希望于渠道建设。
任伟光告诉《商务周刊》：“渠道建立了，产品推广了，如果不彻底改变传统的工程师形象，摩托罗拉手机不会有根本性提升。”
事实上，从上任以来，詹德投入大量精力使摩托罗拉向市场靠拢，并成立品牌管理委员会重塑摩托罗拉形象。品牌管理委员会计划投资1000万美元，推行为期一年的品牌重塑计划，该项品牌推广计划将与产品发布同步进行。以手机为例，每款摩托罗拉手机都将传递摩托罗拉新的品牌形象：V3意味着精深广博的摩托罗拉历史，MPX系列手机则传递着时尚与实用兼具的风尚。
在经历了2002年的低谷、2003年的动荡以及2004年整合后，摩托罗拉2005年又提出了重新成为手机市场领先者的三年计划。虽然摩托罗拉手机业务已经提升，但这个计划还要看摩托罗拉的市场化变革能走出多远以及这个以工程师文化著称的老牌企业是否能跟上竞争对手们在市场中不断变幻的舞步。
