世界级企业人才战略对中国企业国际化的启示和教益
作者：杨壮 浏览次数： 更新日期：2006-3-29 14:07:31 字号设置：[ 大 中 小]
导致世界级企业成功的最重要因素是什么？1969年世界管理大会上，众多美国公司的答案是“金融”或“技术”。但到了1980年代中期，世界级公司的经验十分明确地证明，高效的人力资源才是世界级企业成功最重要的因素。1990年代末期，哈佛商学院对美国企业成功因素的调查中也发现，人力资源管理中的企业文化塑造以及文化给企业带来的对精英人才的凝聚性，是过去10年中美国企业成功的最重要因素。
现在越来越多的中国企业开始尝试在国内外市场上与国际跨国公司竞争共舞，但现实残酷，中国企业在激烈的竞争中常深感人才之匮乏。企业不但不易招到理想人选，屈指可数的人才也往往自行出走或被著名跨国公司高薪挖走。如何迅速建立自己的人才体系，已成为当今中国企业向国际级企业进军中的难题。
世界级名牌企业在人才培育和管理中给中国企业提供了很好的教益、经验、方法和启迪。下面将从四家世界级成功企业人才培育过程中最为突出的特点，为中国企业打造自己的人才队伍以走向国际市场提供一点启示。
激发和燃烧员工工作的热情。美国通用电器公司最突出的管理特点，是公司总裁在日常工作中激发和燃烧员工工作热情的独创能力。通用多年来以绩效为核心的企业文化、不拘一格培养基层干部的领导方法、持续不断激励员工积极性的手段，与通用电器第一把手的理念、素质、态度、修养和沟通能力有着直接的关系。通用电气前总裁杰克·韦尔奇，极少任用那些专制的经理。他认为，过度的管理、指导、监督、控制只能导致官僚机制的出现。韦尔奇喜欢具有三种素质的人：充满活力和激情的人，发现和实现梦想的人以及知道如何传播激情、激发活力、使之像熊熊大火般燃烧在整个公司的管理者。他认为，能够让员工热衷于他们的本职工作是成为卓越企业领导人的关键。经理人员激发员工热情的方式和方法则可以使员工不但有更大的自由度，而且可以负起更大的责任。他说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力，催人奋进，同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望、只会控制人的......”在韦尔奇的领导下，短短的20年间，通用的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10名提到第二名。以人为本、激发热情、鼓励员工、绩效为本的独特领导风格，使通用电器在世界上成为除西点军校之外多年来持续培养大批企业领军人物的大熔炉。
利用学徒制度提升工人的综合技能。举世闻名的德国学徒培育制度已经有近百年的历史，从 1919年开始，学徒制已经成为政府、工会和学校共同协作的事业。这种学徒制的核心使企业的年轻员工能够迅速提高自己的知识和操作技能，在生产过程中把精力集中在提高产品和服务的质量问题上。具有160多年历史的德国西门子公司，从1960年代开始就十分重视企业内部培训制度和学徒制度，公司文化历来强调创新、知识、产品和服务质量，要求经理工程人员下厂、下车间深入了解工人的操作水平，并对工人示范讲授生产线中可能出现的一系列操作质量问题。与欧美企业相比，德国经理对工厂、工人、生产程序、技术水准、质量问题的了解要深入、全面的多。从1973年开始，西门子公司在最重要的生产地点建立培训和教育场所，为一般员工和经理提供学习的机会，对企业内部的教学车间和工厂学徒职业学校也做了大量的修建和改善。西门子在爱尔兰和慕尼黑的职业学校曾培养了大量的技术中层后备人才，使他们“学习必要多的理论知识，从事尽可能多的实践活动”。西门子的学徒制和企业内部培训制度，为公司在国际间提升自己的产品竞争能力，应付不断变化的科技和竞争环境，在生产高质量、高水准产品的过程中提高一般工人的素质、知识、技能、文化认同感以及实际操作能力、质量控制及组织协调能力等方面，都做出了巨大贡献。独特的学徒制制度为誉满全球、可以信赖的、高质量的德国产品奠定了基础。
通过创建独特的企业文化，培养、留住人才。可以说，没有文化就没有今天的日本企业，没有独特的企业文化也不可能有日本企业员工的凝聚性、团队精神、创造性和生产力。与欧美企业相比，一般日本公司的企业文化核心，集中表现为对团队的强烈归属感、对集团事业深深的责任感、长期的工作目标和敬业精神以及对产品保持高品质水准宗教般的追求。本田公司的历史与其他日本公司略有不同。本田宗一郎以尊重科学、追求真理、崇拜自由著称。本田宗一郎最有影响力的哲学是“尊重人性，尊重他人”的个人信仰和理念。人性尊重包涵以下内容: 1) 启发创造力；2）机会均等；3）彼此信任。为了让员工充分发挥出积极性、创造性和工作热情，本田特别重视在企业中营造一种良好的工作氛围。比如，本田科研为了不断创新，特别强调授权——这种授权意味着100％的充分授权，不是装模作样。这种作法充分调动了科技研究员的干劲和热情，激发了全体人员的创造意愿和创新欲望。而工作热情一旦与公司战略愿景结合在一起，就会产生出巨大的效益。1951年，本田宗一郎曾为本田科技立下了三个战略愿景：生产者喜悦、销售者喜悦、购买者喜悦。1994年，藤泽把消费者喜悦改放在了首位，开始了本田公司三喜经营哲学中“消费者导向”的战略性转折。这个战略转折，加上本田员工的创新热情，带来了本田汽车在日本、北美、欧洲和中国市场的巨大成功。
用一流的人才打造一流的企业。韩国三星集团近年来在市场上表现出令人瞩目的成就，对世人来讲真是一个奇迹。有人讲，韩国的经验证明核心技术决定一切，只要能够掌握核心技术，中国企业就必然会掌握自己的命运和世界的未来。但是很少有人发问，三星如何能够在这么短的时间内掌握了那么多的核心技术，制造出那么多耀眼创新的产品？决定因素是什么呢？
三星在短时期内掌握的核心技术，来自三星总裁提出的“人才第一”的经营哲学和“以人为本”的核心理念。三星在韩国最早实行公开招聘制，吸引了大批本土人才，成为有名的“精英汇集地”。韩国三星出身与美国通用出身的经理人在市场上几乎具有同样的吸引力。进入21世纪之后，为了赶超美国和日本的知名企业，三星在全世界范围内不惜重金招聘精英人才，令其他同行企业望尘莫及。据统计，仅三星电子20世纪初就拥有硕士、博士5500名，其中博士1500名。在三星集团近5万名职员中，除去2.5万生产技术人员外，硕士、博士毕业生占25％（摘自：《李奉熙：三星攻略》，21世纪出版社，2003）。试想，这么多的人才、精英汇集在一个从上到下都在从事变革的企业中，技术、产品、市场品牌、管理等等奇迹不发生才见鬼了呢！可以说，三星不拘一格招揽人才的战略和以人为本的人才理念，是今天三星跨入世界级企业的最为关键的因素。
通用、西门子、本田和三星对正在走向国际化的中国企业的启示当然会有很多，就其人才战略，我想再粗略地重复总结如下：
第一,人才是企业的生存之本。
第二，企业领军人物，特别是第一把手的经营理念、价值体系、人文修养，决定着这个企业招聘人才的力度和质量以及挖掘人才潜力和调动人才热情的能力。
第三，国际级的企业必须要有国际水准的“以人为本”的企业文化。这种文化具有充分的授权、自由讨论的空间和浓厚的人文气息。以人为本的文化氛围势必吸引大批的精英人才的到来。
第四，国际级企业要有一个选拔、激励、培育人才的治理结构、激励体系和监督系统。
中国企业最缺的实际上并不是人才，而是一种哺育、挖掘、培养人才的机制、环境和结构。只要人才的选拔和激励问题解决了，其他一切问题将迎刃而解。
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