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作者：弗洛蒙德·马里克（Fredmund Malik）浏览次数：更新日期：2006-3-30 17:32:16 字号设置：[ 大中小]

在企业管理中，除了“盈利”之外，最常见的词就是“增长”。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。
在1990年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。对此事实不必加以掩饰。早期的许多商业帝国已被迫垮台。咨询顾问和经理人积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。
尽管现实世界发生如此灾难，而且人们也能亲眼所见，但许多经理人的思维仍然没有改变，即使是那些天天面对“烟尘废墟”的早期破产公司的继承人也不例外。他们继续采用相同而错误的战略。如果问他们最重要的战略目标是什么，他们会脱口而出：盈利和增长。
增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。高级管理人员和监督机构必须牢记这些事实，不然的话，公司状况只能取得暂时的好转，人们将会继续重复同样的错误。
对于增长，人们要分清其属于正常的还是非正常的，惟有如此，才表明企业掌握了战略计划的真正知识。如果一个12岁的人每年长高10厘米，他是正常的；但如果一个50岁的人也如此，那他一定有严重问题。公司不必太大，但需要强壮。在任何情况下，公司的规模不具有战略重要性。如果一个人只想着把公司做大，他会出现视错觉症状，作一个比喻来说，就是分不清肌肉和脂肪。虽然正确的战略几乎总是会促进增长，并且最终导致规模扩大，但是人们往往误认为反之亦然。事实上，错误的战略也可能导致规模扩大，当然，这样的规模扩大对企业的健康是致命的。
以前，工商界习惯于以员工数量来衡量公司的规模，现在，产值是衡量公司规模的尺度。近年来的经验表明，如果人们走错误的路线，产值也可以很快地提高，比如通过不负责任的地域扩张，通过扩大产品范围，或者通过错误的并购。几乎无一例外，这些做法最终导致复杂性增加，盈利能力下降。一方面，绝对数值增加，这是看得见，摸得着的，所以人们认为这是成功的证明；但另一方面，管理和盈利能力低下，但因为这在开始阶段是隐蔽的，所以没有人会注意它，等人们发现问题并试图补救，往往已经来不及了。
要区分增长是否正常，只有两种可衡量的尺度。第一是市场地位：如果规模和增长是市场地位上升所致，那么它们就是正常的；相反，增长和规模本身并不致使市场地位的巩固。第二种是生产力，这个尺度更加重要。只有在最好的公司里，才有一套发展完善的提高生产力的有效方法。遗憾的是，生产力仍然受到忽视，这是因为其定义是错误的，衡量生产力的方法也是错误的。只有把生产力解释为全要素生产力(total factor productivity)，它才是一个可以用来判断增长的可靠指数。
只有在市场地位上升并且全要素生产力随之提高的情况下，我们才可以说是正常增长。还是用医学概念来说，正常增长就是增强肌肉力量。如果一个发展中公司的全要素生产力处于闲置状态，那么它会臃肿不堪——从某种程度上来说，这还是可以忍受的。但如果公司增长了，而全要素生产力下降，那么，这个公司就患了癌症，毒瘤在快速生长，死期将至。有时，这种状况在初始阶段还能够得到纠正，但要想复原，需始于企业的大脑，条件是大脑必须具有正确的思维。