国际化时代领导者面临的两难困境
作者：杨壮 浏览次数： 更新日期：2006-4-10 16:18:54 字号设置：[ 大 中 小]
商业、贸易、技术、投资、购并的全球化趋势正席卷全球。世界范围内，汽车、电讯、高科技、网络等核心行业的生命周期迅速缩短，产业结构发生着重大变化。产品竞争的激烈程度不仅涉及价格、性能和质量，而且受到产品的款式、品牌、价值、时尚的影响。苹果、三星、索爱、诺基亚的电子和手机产品，星巴克、必胜客、迪斯尼、肯德基的美国文化内涵，Google、阿里巴巴、雅虎等企业的创新机制、不拘一格的人才管理体系吸引了大批年轻人的兴趣和青睐。市场的竞争压力和消费者的心理变化给国际级企业领军人物在制定企业愿景、战略目标、员工标准、文化理念等方面带来了前所未有的挑战，使企业家陷入诸多似是而非的管理两难困境（Management Paradox）。
困境1：目标：短期绩效与长期发展
著名管理学家德鲁克最早提出了目标管理（MBO）的概念，为众多美国企业重视短期业绩、强调绩效评估奠定了基础。如果说企业最大目标是满足股东需求的话，绩效管理在过去的20年来为美国企业最大限度地追求利润做出了巨大贡献。摩托罗拉、惠普、IBM、通用电气都提出、设计并发展完善了以绩效为基点的管理体系，认真运用复杂的绩效方法去保障员工的动力、生产力和工作效率。但是，如何平衡短期和长期目标，摆正股东和员工的利益，是当前管理者所面临的第一个困境。
过度重视短期绩效给许多西方企业带来了灾难。美国通用汽车业绩不断下滑的现实和安然公司作弊的教训，给我们提供了值得认真反思的案例。欧洲和日本企业由于受到各种社会利益群体包括政治、经济、文化因素的影响，强调公司的长远目标和企业的综合目标，比较看重平衡员工的业绩和组织的长期发展，诸如德国的西门子和日本的丰田，在过去的几十年中取得了稳健而又令人瞩目的公司业绩。对于正在走入国际市场的中国企业来讲，如何正确制定企业的经营目标和使命，平衡运用短期和长期业绩评估手段，是避免企业过分注重短期利益而后继乏力甚至产生灾难性后果的关键课题。
困境2：角色：管理者还是领军人物？
在国际化日趋深入的今天，企业第一把手究竟应该扮演领军人物还是管理者的角色，是一个值得我们深思的重要问题。企业领袖通过个人的视野、 愿景、能力、魅力、知识和品格去感染、激发、激励、影响追随者，使他们能够自觉自愿、积极主动地完成组织使命。企业的管理者更是一种理性行为，通过公司制度和组织机制给予的权力去实施战略、控制局面、绩效评估、协调利益、稳定秩序，以保障企业的经营业绩和经济效益。苹果公司总裁乔布斯1980年代创业初期的表现是个十足的管理者。坚定的意志，暴躁的脾气，武断的风格使得乔布斯不久就被踢出苹果公司。1990年代重返公司的乔布斯不仅具有管理者的行为，而且还带来激励他人积极创新的领军人物精神，导致苹果公司一个接一个的辉煌业绩。
如果说1990年代我们可以把企业总裁分为领袖和管理者两类人的话，在市场激烈竞争的今天，企业的第一把手不仅要体现出高瞻远瞩、品格高尚的领袖风范，还必须具有坚忍不拔、重视细节、敢于决策并勇于承担责任的经理气质。通用电气的韦尔奇和IBM的郭士纳身上，都不仅充满了企业领导的人情魅力和视野远见，而且表现出一个企业总裁所应具备的理性、效率、执行、协调、控制等综合管理的素质和能力。
困境3：战略：专注单一还是多元发展？
专注于特定领域的单一化企业，如可口可乐、百事可乐、麦当劳、星巴克，和如通用电气、西门子、三星、松下、海尔等多样化（diversification）的跨国企业，一直是企业在制订战略时的两个重要抉择。单一产品、专注化、差异化，精益求精，能够迅速满足市场特定消费者的需求，建立市场品牌。然而，当市场环境或技术更新发生突变时，单一化的企业往往会面临巨大危机乃至完全毁灭的风险。打字机行业、唱片制造业等由于颠覆性技术的出现而全军覆没的事实给了我们深刻的启示。相比而言，在国际化市场经营环境极不确定情况下，多样化的企业能够针对经济、技术、法律、市场变化了的环境，在不同的产品之间产生互动（leverage）效应，即东边不亮西边亮。这样，企业可以较为有效地降低企业运营的风险因素，实现企业规模的扩张，从而进一步降低企业运营成本。但是在中国企业多元化经营的案例中，很难找出像美国通用电气、德国西门子、日本松下那样成功的管理经营范例，原因在于多元化公司的组织内部协调和交易成本大大超过单一化企业的管理成本。
困境4：规模：大者通吃还是小就是美？
很多行业如汽车、金融、石油、消费电子制造业，企业的规模往往决定企业胜负、效益、价格和影响力。经济学家证明：生产规模大的企业在竞争中可以利用规模降低平均成本，提高企业的综合效率，并在短时期内迅速增加市场份额，挤垮对手。但在实践中，规模大的企业内部很容易促生官僚主义，增加部门之间的摩擦和冲突，降低信息处理的速度，影响企业最终决策。韦尔奇在1980年代初期为打击官僚主义而在通用电气各个部门采取的“第－/第二”战略措施，即不能够在一个细分市场做到第一第二就退出，很值得中国企业反省和借鉴。官僚化的大型企业会对人的工作情绪产生负面影响，造成对工作积极性的负激励。相比之下，小企业在创新性、灵活性上具有优势，善于快速抓住机会，实现战略转移。当我们看到海尔、联想、TCL等中国企业在十几年时间内从小型创新企业迅速发展成为行业领导者的大型企业时，如果不认真反思大小公司之间的利弊关系，很难平衡企业发展中的灵活和规模的困境，从而在激烈的竞争中败下阵来。
困境5：国际经营理念：全球化运作还是本土化运作？
在国际化操作中，全球化经营要求企业在全球范围内大量生产标准化、一致化的产品，并运用国际化的经营标准、治理体系、绩效体系和生产规则，以管理、协调、考核在全球各地经营企业的业绩，全球化经营最大好处是降低运营成本。而本土化经营，则要求以本土化的理念满足不同文化环境下的特殊群体的需求，因为本土化经营的重要理论依据是管理无唯一固定模式，管理策略要随着政治、文化、经济环境的变化而不断变化。沃尔玛是全球化经营的典范，这家世界第一的连锁超市在全球范围内构造了专业化的物流供应链，以同等高质量的标准服务全球的顾客；而法国的家乐福则追求在各个国家开设经营理念、方法、模式不同的店铺，以适应不同地区消费者的需求。但在中国，本土化的家乐福当前比全球化的沃尔玛高出一筹，因为它对中国的国情、消费者习惯、政府关系等进行了详细的可行性研究。
全球化企业成功的关键在于其管理体系、经营战略能够与当地政治、经济、文化环境取得协调。戴尔电脑的直销模式，在全世界所向披靡，但面对中国特殊的经营制度和文化环境，遇到了前所未有的挑战。对于走向国际化的中国企业来讲，熟悉国外环境特征和消费者心理是走向国际化战略成功的一步。
“解决”困境还是“管理”困境？
管理过程中出现的两难（paradox）反应了管理学的本质：管理不但具有科学因素，而且具有艺术成分，更加强调经验和实践。管理学的人文属性告诉我们，企业的领军人物不可能解决“管理的困境”，因为大规模企业是针对小型企业而言，全球化方针是针对本土化策略而言，多元化企业是针对单一型企业而言，有魅力感染力的领袖是针对有理性、有执行力经理而言，短期绩效与长期发展也是企业一对永远相辅相成的矛盾。两难的出现实际上反映了企业经营决策过程中矛盾的两个方面，在实践中不可能完全丢掉一方，而永远去选择另外一方。在这些看似矛盾的困境中，你中有我，我中有你，相互关联，不可脱节。在国际化经营过程中，企业到底做出哪种选择，与领导者本人的价值观、学识知识、个性品德、心胸修养、愿景视野以及企业当时所面临的主要经营环境特征有很直接的关系。管理无固定模式。不论企业领导在困境中做出哪种选择，只要这个选择与经营公司所在地的社会、经济、政治、技术、文化环境所吻合的话，用历史的观点来看，都是正确的选择。
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