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作者：胡泳浏览次数：更新日期：2006-4-10 16:20:33 字号设置：[ 大中小]

    在企业吸引、满足和保留客户的争斗中，存在三种明确的战略选择：最佳产品、客户整体解决方案和系统锁定。其中，系统锁定策略在三种策略中范围最广，它在企业和客户、供应商以及更重要的“互补者”之间建立起一种延伸。所谓“互补者”指的是同本企业共生共荣的企业，两者的产品和服务互为补充、互相提升。

    此种策略选择的关键在于识别、吸引和培育互补者。互补者可以是企业外部的，也可以是企业内部的，后一种情况常常出现在那些大型的多元化组织中。企业内部的互补因素很少被人发现和得到利用。这也是为什么“系统锁定”策略不能单单局限于一个产品或一项业务，而必须在整个公司层面上运行。公司还必须想方设法寻找企业外部的所有潜在互补者，并将其包容到延伸关系中。

    在这种策略中，客户同样是关注的焦点所在，但企业现在从整个供应链系统出发开展工作，创新也贯穿在系统之中。互补者为公司的产品和服务增加了“厚度”和深度，系统得以无缝地连接起来，将竞争对手排挤在外。这种系统锁定促使客户购买公司的产品和服务，也使公司同客户密不可分。实现这样目标的一个明显办法是开发和独占产业标准；另一个手段是拥有独特的令竞争对手受限的分销渠道。

    实现了系统锁定的企业拥有巨大的力量。例如在电脑业尽人皆知的WINTEL联盟——Microsoft和Intel公司，采用的就是这种策略。它们垄断了个人电脑的操作系统和CPU市场，几乎每台电脑上都有两个标签，一个是内装英特尔处理器（Intel inside）,另一个就是软件系统为视窗XX版（Designed for Microsoft Windows XX）。这就是系统锁定，两家联手控制了整个PC产业的心脏。

    当然，这一策略并不是人人可及。采取此种定位的企业面临双重挑战：怎样保持自己居高临下的地位，如何以一种道德的方式运用力量而不被抨击为垄断。这方面比较出色的案例是日本的NTT DoCoMo公司

    这家日本移动运营商通过设计i-mode模式，成为电信业语音向数据大规模转移的典范。i-mode被认为是自1980年代索尼发明随身听后全日本最使消费者着迷的设想。从1999年业务启动以来，i-mode的用户已超过4000万，每三个日本人里就有一人在使用。

    i-mode与其说是技术，不如说是一套产业模式。它将终端制造商、服务提供商（SP）直接地与用户“集成”在一个价值链生态系统中。DoCoMo通过设计为用户定做特定的终端，用户再通过DoCoMo的网络使用服务提供商提供的内容。DoCoMo代收i-mode费用并与SP进行分成，这样，这一生态系统以DoCoMo为中心牢牢建立起来，从而成功地实现了系统锁定。

    中国移动的移动梦网概念是i-mode模式的直接翻版。在移动梦网体系中，中国移动把自己定位为“移动门户提供商＋网络运营商”，其他的环节则由应用／内容提供商、手机制造商等构成，各方都是价值链中重要一环，都能找到自己的位置和获利机会：网络运营商提供接入平台和信息通道，手机制造商生产手机，服务提供商提供有价值的信息和应用。移动梦网计划为众SP解决了长期以来困扰他们的网站信息服务收费的问题，中国移动代SP向用户收取信息服务费，SP向中国移动交纳15％的手续费。用户使用中国移动所产生的承载层通信费完全归中国移动所有，包括短信和GPRS的通信费等。

    移动梦网第一次打开局面是从短信着手。2000年当中国移动开始大力推广短信时，很多人颇为不解：一条短信收费仅1毛钱，连上收费公厕都不够，居于绝对垄断地位的移动运营商干嘛要做这种只有温州小老板才感兴趣的小生意？事实证明，中国的短信市场从2001年之后一直呈爆炸式发展，短信成为移动梦网开掘的一个金矿，它也因此救了互联网企业。有人甚至将移动梦网的原意“Mobile＋Internet”解释为“Money＋Internet”，因为它给互联网带来前所未有的商机和经济利益。

    移动梦网最大贡献就是移动支付平台的初步构建，为互联网发展的关键——小额支付铺平了道路。电信运营商有良好的用户群、成熟的计费平台和收费渠道，使互联网“收费无门”的问题终告解决。2002年第四季度，国内互联网产业的三大门户网易、搜狐、新浪相继对外宣布实现盈利，这标志着中国网络企业告别烧钱时代，开始步入盈利阶段。仔细分析三大门户的财务报表，无线增值服务（主要是手机短信）收入的增长速度远高于广告。在资本市场的眼中，三大门户网站的股票已经变成无线增值服务商的股票。网易的丁磊曾经破釜沉舟地在短信服务和游戏上大力投入，他的苦心没有白费，每条承载信息量平均仅为70个字符、并不耗费太多网络资源的小小短信，一度帮他坐上中国首富的宝座。