冯仑再一次证明了他的远见。
2005年以来，房地产企业纷纷歃血结盟，地产界一片“合纵连横时代到来”的惊呼。而早在一年前，万通和泰达就走在了这个“时代”的前列。
“去年的这段时间正是最繁忙的时候。”东方高圣投资顾问公司常务董事温锋对去年自己牵线的这场“姻缘”记忆犹新。他告诉《商务周刊》，一年来双方合作愉快，在产业发展和结构整合上，初步实现了当初的设想。
4月18日，泰达与万通就泰达时尚广场在天津签署了合作协议，这是万通、泰达就具体项目的第二次牵手；而“五一”期间，位于泰达城的万通上游·国际也正式开始接受内部咨询认购。“泰达时尚广场与泰达城是万通与泰达‘结婚’一周年所孕育出来的‘龙凤胎’。”万通的一位人士说。
“恋爱”过程
国内知名并购咨询机构东方高圣是这场“婚姻”的“红娘”。温锋回忆说，万通当时只是想做一次国内私募，经过东方高圣介绍，2003年2月24日，泰达董事长刘惠文和万通董事局主席冯仑在东方高圣的上海公司首次会晤。泰达和万通各自在地产业的勃勃雄心，使国企老总刘惠文和民企地产巨头冯仑俩人“一见倾心”。
4个月后，刘惠文等泰达高层亲赴万通，通过对万通各项目的细密考察，泰达对万通地产项目运作的专业能力“高度认可”。5天后，万通高层也到天津，对泰达的实力和天津房地产市场进行了了解。温锋说，通过互访，双方相互认识到，彼此在体制、结构上有很强的互补性，产生了共同合作开发天津海河工程的愿望。
2003年9月初，双方进行了第一次实质性“试探”。在讨论了双方的合作方式及天津项目公司的设置、公司治理结构后，泰达、万通联合成立了天津项目联络小组，万通委派天津项目小组进驻天津，进行天津房地产市场的前期调研。
借助天津海河两岸综合开发改造的契机，万通短短一个多月就完成了《天津三岔河项目可行性研究报告》。2003年10月27日，万通的天津项目小组在万通总经理许立带领下，赶赴天津向泰达方面汇报调研情况。天津泰达总经理孟群向《商务周刊》透露，泰达详细观察了万通前期工作的几乎所有细节，就此初定与万通战略合作的决心。
两周后，泰达与万通就双方战略合作的各类协议进行了第一轮深入细致的谈判。整个谈判过程，两种体制的碰撞和摩擦时不时会暴露出来，但双方的情感“火花”却因此点燃。经过两轮谈判，2004年3月1日，泰达控股办公室终于正式通过泰达集团入股万通的决议。
2004年4月10日，是万通和泰达的良辰吉日。天津泰达集团与北京万通实业在北京中国大饭店对外宣布，双方达成战略合作关系。根据合作计划，泰达集团全额认购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后的27.8%的股权，成为万通的战略投资人。
回忆这一切，冯仑告诉《商务周刊》，在刚刚接触时，双方也曾“埋着小心”相互打量。“万通内部最初也有人对泰达的国企身份表示警惕，反对这桩出售股权的计划，”他说，“毕竟这个计划关系到万通集团未来的生存与发展。”但随着了解的深入，“双方在相互的选择中发现，只有对方更适合自己”。
孟群介绍说，当时泰达也在寻找战略合作者，考察的企业并非只有万通一家。“一开始在泰达内部意见也不统一，大家担心万通的操作是否规范以及负债是否清楚，但我们发现万通很诚恳。”孟群说，印象最深的就是万通几乎不隐瞒什么，“包括现在合作一年了，还没有发现有什么信息是我们不知道的”。
“西游记”模式
双方的这次结合，在温锋看来，绝非“郎有情、侬有意”那般简单，它还被泰达、万通和东方高圣三方赋予了开启“新公私合营”时代大潮的高远意义。
对于这次国有企业与民营企业的成功结合，泰达集团董事长刘惠文曾有一个生动的比喻，即“唐僧”（国有企业）收编“孙悟空”（民营企业）帮其修成正果。东方高圣总经理陈明键也借此戏称两家的合作是一种“混合经济”的“西游记”模式。
作为历经多年成长起来的新国企，泰达的优势在于信誉好、资源多、管理规范；万通是在房地产市场打拼多年的知名民营企业，其长处是机制好、创新强、贴近市场。可以看出，国有企业的长处就是民营企业的软肋，而民营企业的长处恰好是国有企业的痼疾。一个有资源，缺机制；一个动力足，但缺资源。
“这两种机制混合后，民营企业可以从边缘走向主流，国有企业也弥补了体制短处，双方取长补短，共同提高了核心竞争力。”刘惠文认为，“就像只有唐僧和孙悟空这样的团队组合才能成功完成西天取经一样”，国有企业如能效仿唐僧，把富有创新精神的民营企业“孙悟空”融合到“西天取经”的伟大事业中来，“孙悟空”可以从边缘走向主流，“唐僧”也弥补了体制短处，提高了核心竞争力。
“国有资产监管也省心，今后谁再想随便吃国有企业这个‘唐僧肉’也没那么容易，因为身边了多了个火眼金睛的‘孙悟空’。”刘惠文说。
在东方高圣看来，万通与泰达的合作，具有一系列可供市场借鉴的富有开创意义的特点。民营资本收购国有企业的事屡见不鲜，但万通和泰达的合作令人耳目一新：混合所有制也可以是国有吃民营，而这正是“混合所有制”的本来之义，即平等主体之间，通过产权合作，实现资源与能力整合的目的。
温锋认为，泰达、万通的战略合作，也体现了中国房地产行业的未来发展趋势。“中国未来的房地产行业是5%的企业占据20%的市场，通过这个合作，万通和泰达都可能跻身5%这个行列”。他认为，保持万通经营机制和管理团队不变，强化泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方核心动力的妥善保留，使得快速发展的预期成为可能。
但外界对二者将两种完全不同的体制混合到一起的做法也有怀疑和担忧。北大光华管理学院副院长张维迎评价说：“这种合作能否真正走向成功，体制合作是关键。如何利用民营企业来提高国有企业的效率，双方的体制如何在经营中磨合碰撞，仍然是一个难度很大的命题。”
对民营经济研究颇深的著名经济学者茅于轼则具体指出了合作困难所在：双方合作基础是万通的经营权不变，冯仑仍然担任主席职位，这种合作模式下，经营权问题如何解决仍很棘手。“在重大决策问题上，大股东不可能不对经营状况发言，而经营者必须绝对地效忠资本。”茅于轼指出，这种经营权不变的模式在实践中是否能够维持，从而最终达到双方资源优化配置、整合的最终目的，尚待长期观察。
要什么？有什么？丢什么？
刘惠文和冯仑相信万通与泰达的合作是市场的现实选择，这种模式既解决了国内房地产金融环境的现状，又符合双方的实际需要。
万通作为北京一家民营房地产企业，如果继续固守京城，将很难摆脱资金和土地资源长期匮乏的局面。同时，北京房地产市场的门槛还将进一步抬高，企业利润空间将不断受到挤压。这样耗下去，实力本不雄厚的万通将很难有大的作为。所以，万通必须想办法走出去，借助泰达的资源和实力，进入已经显示巨大潜力的天津房地产市场，符合万通有步骤地进行全国战略布局的发展目标。万通曾在2003年提出“学先进、傍大款、走正道”的思路，而泰达无疑就是万通要傍的“大款”。
泰达也有自己的“小九九”。刘惠文毫不讳言，泰达的看家本领就是土地开发。泰达非常强调“城市运营”，即获取大片的土地进行造城运动，而不是单个项目的竞争。据记者了解，泰达的土地储备非常惊人，目前的土地资源主要集中在天津，约有3平方公里，即4500亩地，在海南也有1000多亩地。
尽管泰达在1999年也开始做房地产，但都以开发低端商品房为主，到目前为止，泰达只独立操盘做过规模很小的二级开发项目，大约只有5万平方米的建筑面积，用孟群的话来说，泰达还只是“地产新兵”。
2003年，天津市委八届三次全会作出了天津海河两岸综合开发改造工程的决策。在这个战略下，泰达集团肩负起了拉动天津经济发展的历史使命。因此，泰达集团急需引入具有先进管理经验的房地产开发商。
虽有业界人士认为，万通放开股权，实质上也是中国民营房地产企业的一种无奈选择。但温锋更愿意积极地看待这种在市场推动下的共生：万通在地产行业的前瞻力和创造力、专业化且具有丰富经验的管理团队、高档住宅项目的运作能力造就了万通地产这块品牌，但万通的资本能力与商业运作能力又明显的不匹配，跨区域扩张能力不强；而泰达拥有丰富的资源、强大的经济实力和上百亿元的土地储备，但泰达在机制、市场意识、高档项目操盘经验上又存在明显不足。万通泰达的“联姻”，对万通而言，可谓“土地、资本、政府关系、海外上市，四大皆通”。入资后，万通地产的总股本由原来的8亿股增加为11.8亿股，股本金达到11.08亿元，成为中国房地产市场总股本超过10亿元人民币的少数大企业之一；而泰达则获得一支地产民企新军的强力支持，提升了市场运作能力。
当王歧山的身份还是一位学者的时候，曾经提过改革的三个关键性问题：我们到底要什么？我们自己有什么？我们准备丢什么？发展路径是面对这三个问题选择的结果，但在谈到双方合作的这一年时，冯仑的评价是：“实际上这一年我们都是得到，没有失去。”他就万通列举道：“万通得到了战略投资，得到了对万通已有股东和团队的信任，形成了一个更好的开放式治理结构，获得了泰达在天津已有的土地储备，等等等等。”
