从崇尚硬权力到提倡软权力，环境的变化迫使微软不断调整。
面对《纽约时报》的一帮记者和经理，比尔·盖茨已没有年少时的局促不安。有人“发难”了：“你会像当初对付网景公司那样来对付Google吗？”
比尔·盖茨稍微思考了一下。岁月已在他那张著名的娃娃脸上留下了清晰的痕印。“不！我们会换种做法。”他宽容一笑，似乎面对的只是私底下开的一句玩笑。
结构调整——避免大象病
在比尔·盖茨身上，宽容并不是公共场合的做秀。2005年4月上任的首席技术官奥齐（Ozzie）据说深得盖茨赏识。近来，奥齐频发逆耳之言。在不久前写的一份内部备忘录中，奥齐批评微软没有把握住一些大趋势。他举了两个例子，一个是VoIP网络电脑，另一个是移动信息，在这两个领域微软都落后于对手。
中国古代有句话：反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强。对于微软来说，现在需要的已不仅仅是“反听”和“内视”的宽容与自省，更需要一种“自胜”。
经过20年的快速发展后，刚刚成为巨无霸的微软，身上的“大象病”已愈发明显。前两年的调整并没有使它彻底摆脱进入成熟期后的种种困扰。微软CEO巴尔默曾多次表示，微软要想击败对手，就必须避免“大公司病”。50岁的奥齐对微软马拉松式的会议深恶痛绝。他甚至说，他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。
2006年第1季度，微软将推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0，这距前一版软件的推出已达3年。而微软的对手如Salesforce.com，已率先进入诸如网上客户关系管理服务等新领域。类似的，在Windows XP推出5年后，2006年微软将推出新版Windows操作系统Vista，这也是微软软件版本升级中拖得时间最长的。
业绩反映出了微软大象病的病症。在2005年6月30日结束的财年中，微软的销售收入增长8％，虽看似不俗，却是微软成为公众公司19年以来营业收入增长首次低于两位数。而且其两大支柱业务PC操作系统和Office软件，销售收入增长分别只有6%和3%。
尽管这里面有市场容量渐趋饱和的问题，但一些行业分析师也指出，微软已变得太大、太笨重，无法有效管理。分析师罗伯特·恩德尔说：“过去两年半时间，这家公司已变得几乎没法管了，给人的感觉是好像什么事都办不成，相互间的扯皮越来越明显。”
手持游戏机现在是一种热销的游戏机，但微软却没有相关的产品。恩德尔认为这是因为微软不同业务集团之间无法密切合作的结果。
一些员工抱怨说，微软高层未能让经理们为各自的失误负责，而最大的失误就是新版操作系统Vista开发的拖延。部分感到失望的高级工程师离开了微软，流向Google等公司。
微软显然正在试图解决这个攸关其存亡兴衰的问题。2005年11月微软宣布道格·伯格姆（Doug Burgum）将不再负责微软企业解决方案部的业务运作，而是改任董事长，负责争取独立软件开发员的支持。
微软目前正在物色伯格姆的接班人。据悉，其接班人将不向伯格姆报告，而是向伯格姆的上级报告。在宣布这条消息时，微软避免使用“提升”一词。实际上，这种安排是给伯格姆挂了个闲职。
微软企业解决方案部的业务是中小企业软件。2001年，微软收购了伯格姆的大草原软件公司后，让伯格姆出任企业解决方案部CEO，但该集团并未能像微软预期的那样成为增长发动机。2005财年该集团的销售收入额为8.03亿美元，仅增长了6％。
为开拓中小企业软件市场，2002年微软收购了丹麦的Navision公司，并入企业解决方案集团。但是，伯格姆未能有效将他一手创办的大草原软件公司与Navision公司整合在一起。三年后的今天，微软终于不得不痛下决心解决这个问题。
伯格姆的职务调整只是微软大刀阔斧调整的后续。2005年9月20日，微软CEO巴尔默宣布进行管理重组，将业务部由原来的7个缩小到3个，即平台产品及服务部（主要包括Windows和MSN等）、企业客户部（主要包括Office和微软企业解决方案部）、以及娱乐与设备部（包括Xbox游戏机和移动设备部）。这是微软2002年以来力度最大的一次重组。
距此6天之前，在赌城拉斯韦加斯威尼斯酒店一间会议室里，巴尔默还表示该公司不会陷入官僚主义之中。他说：“我们的公司是世界上最健康的。”巴尔默声称，虽然经理们在进行跨部门协作时遇到了某些困难，但无碍于该公司开发出好产品来。
调整后，3个业务部都设有总裁。平台产品与服务部总裁是凯文·约翰逊，吉姆· 阿尔钦任联合总裁，并将于2006年底退休。企业客户部总裁是杰夫·雷克斯，娱乐与设备集团总裁是罗伯特·巴赫。有分析认为，吉姆· 阿尔钦退居二线与其此前的业绩表现有一定关系。
一些分析师表示，重组不但有助于微软打破原来的条块分割，从而更有效地推出结合多种技术的产品，而且有助于微软克服自身所遇到的种种挑战，如不断加剧的官僚主义、对创新的阻碍以及士气的下降等。
2002年，巴尔默设立了7个业务部的业务结构，目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权，结果却导致业务部之间在产品发展方面的不断碰撞。分析师泰德·沙德勒指出，与旧的公司结构相比，新结构能进一步让经理们负起责任来。
在新架构下，虽然每个业务部仍需与其他两个业务部进行战略方面的协调，但流程得到了简化。以前，微软的Web和 PC搜索工程师分成不同的部门，现在微软希望新架构能让这些工程师更紧密地相互协作，使微软更有效地与Google等公司竞争。
巴尔默在向员工宣布进行结构调整的电子邮件中写道：“做出这种调整的目的，是使微软在把握未来的巨大增长机会以及执行我们的以软件为基础的服务战略时，能够更加灵活敏捷。”
业务模式调整：
主动打破还是被动适应？
巴尔默在电子邮件中实际也暗示了微软业务模式的重大调整，即逐渐向“以软件为基础的服务”方向转变。盖茨和奥齐在2005年10月28日写的一份备忘录中也宣称，微软已做好跟上网上软件服务的潮流。两人都表示，微软要进行改革，利用广告收入为软件开发提供资金，在网上销售软件，让客户先试后买。
软件的网上服务并非新概念。盖茨在备忘录中就声称，微软早在1998年就预见到了软件服务。这正验证了奥齐的看法：微软往往是先觉先知而后发后到。
在此事上，微软其实有“客观原因”。虽经多年的业务领域扩展，但直到今天，撑起微软这座大厦的仍是以许可使用为特色的Windows个人电脑操作系统软件和Office办公应用软件。通过在Windows和Office两大平台上不断捆绑新功能，微软不仅得以持续快速发展，而且凭借着绝对的锁定优势，轻而易举地击溃了对手。
对于大企业尤其是暂时看来还很成功的企业来说，主动打破现有模式的成本和风险是相当高的，因为这不仅意味着当前的利润基础可能会受到冲击，而且成功的概率能有多大也是个未知数。正是这种对不确定性的惧怕阻碍了许多企业的主动变革，当一个新的趋势或革命引爆时，它们才不得不被动应战。
软件网上服务对微软而言并不只是简单的销售渠道变化，而要涉及方方面面，包括它与客户的关系、与独立软件开发商的关系、与竞争对手的关系、公司内部的组织架构甚至如何继续发挥其垄断优势等方面都要进行相应的调整。但是，完全摒弃现有模式显然也不现实。因此可以预见，起码在未来几年之内微软会实行新旧业务模式并存。
转变的迟疑也打击了一些工程师的积极性。投奔Google的前微软高级工程师马克·卢科夫斯基2005年初在其个人博客中写道：“微软向来懂得如何卖软件，但世界已经变了。其他一些公司深谙‘把软件作为一种服务’的概念，知道如何有效快捷地为其客户提供巨大价值。”
不过，国际数据公司（IDC）系统软件研究副总裁丹·库斯涅茨基说，其实此前微软已开始向以提供服务为导向的营业收入模式前进了。这种模式出现的背景是Linux开放源码软件的发展以及网络技术的发展，使许多计算体验（computing experiences）都可以作为服务通过网络提供，而且往往是免费的，服务提供方靠广告获得其收入。
许多初创公司就正在提供取代传统个人电脑软件的网上软件。比如一家名为Writely的网站提供了网上文字处理程序，一家名为NumSum的公司提供电子表格服务，Salesforce公司则将客户关系管理软件作为一种网上服务，而且业务发展迅速。微软担忧的主要不是这些初创公司，而是Google和IBM等，尤其是前者。
