一家跨国公司的中国掌门人在业务调整中，面临听从既定的全球策略和实现自我的艰难选择。
在原来的规划中，卢雷将在2007年度，即他担任NEC中国通信公司总裁的第三年，实现NEC通信业务1200亿元的营业额，并保障NEC手机年度500万台的出货量。
但是2006年1月，卢雷掌舵NEC中国通信业务20个月后，NEC通信在中国不仅没有取得持续性的竞争优势，反而随着东芝、松下、京瓷等日系手机加速退出中国市场的连带效应，将年度销售目标压缩至200万部。
2004年4月卢雷刚从摩托罗拉跳槽至NEC时，还自信地宣称：NEC的前辈们已经给自己铺设好了一个平台，一个资源丰富、技术强大的平台，只要把顾客需求分析清楚了，就能用这个平台很好地完成市场计划。
卢雷与NEC签署的3年任职合同已过半，最初的乐观与残酷的市场现实差之千里。那么，卢雷这位曾经在中国带领摩托罗拉手机业务走向辉煌，又在业务调整中投奔NEC的职业经理人，在NEC通信业务已经开始的调整中，又将何去何从？
“不得不向总部靠拢”
称2005年为“日系手机集体退出中国年”并不过分。2005年3月，东芝公司首先撤出与南京普天通信和香港王氏国际三方合资建立的南京普天王芝公司的股份；当年12月9日，松下关闭了位于菲律宾和捷克的两家手机制造工厂，裁员1400人后，又暂停了北京工厂的2.5G手机生产计划；同月，京瓷、三洋分别向中国媒体透露了暂停手机新品发布的消息。
同年12月10日，作为中国市场中唯一的日系守望者，NEC也传出了撤离低端手机业务的消息。面对传言，卢雷矢口否认。他给出的解释是，NEC作为全球3G市场的领先者，向来重视中国市场。在面对严峻挑战时，NEC不会轻易退出，只是会在认真的部署后采取更新的举措。
在新举措正式公布前，卢雷的做法是完全向总部战略靠拢。NEC中国公司一位高层透露，从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。
“不管是NEC，还是其他日系公司，都强调日本本土为主的集中性决策。卢雷作为中国公司总裁，不仅负责手机营销，还负责通信解决方案的推广。卢雷向总部战略靠拢，无疑是安全的举措。”锡恩顾问公司总裁姜汝祥告诉《商务周刊》。
事实上，在姜汝祥看来，卢雷“看总部眼色行事”有双重意义：一是在变化的市场中，NEC手机在中国表现低迷，再加上NEC意欲提升通信业务的份额，所以NEC高层必然会对业务进行调整，此时向总部看齐，卢雷作为本土的职业经理人，可以很好地将NEC总部的策略本土化实施；二是在向总部策略靠拢中，可以同时规避自己的职业风险。
在这方面，卢雷是有经验教训的。2004年3月高尔文时代结束后，摩托罗拉开始了全球性调整。中国内地四个大区与日本、韩国等市场比肩平级，原来中国区一层编制从此取消。“在组织架构的变动中，从某种意义上讲，原来担任中国手机业务部经理的卢雷权力几乎被架空。”摩托罗拉相关人士告诉《商务周刊》。
此后，卢雷调回摩托罗拉总部负责品牌营销工作。在接下来的时间里，卢雷投入精力与摩托罗拉总部沟通，以挽回去职中国公司的“面子”；但是，卢雷在独自率领摩托罗拉手机业务团队在中国本土打拼后，并不甘心能够听从总部的任意发落。他向上司提出了休假的申请，利用这段时间寻找新的事业。“我当时面谈了4家公司，同时拒绝了6家公司的邀请。”卢雷说。
营销的漩涡
之所以最终选中NEC而非国内公司，卢雷认为，“国内手机以产品化的营销作为驱动力，不会做得长久。我希望每个决定都能看得长远。”
事实上，在经历了摩托罗拉市场经理、BP设备市场总监、手机事业部总经理等以营销为主业的系列职位后，2002年7月起，卢雷执掌的摩托罗拉GSM和CDMA手机分别以17%和20%进入中国前三名。“卢雷这时已有能力跨越产品营销经理到真正职业经理人的这道槛。”姜汝祥说。
卢雷早年的同事向《商务周刊》透露，对于摩托罗拉在中国3G布局，卢雷也曾经就整合中国本土研发、生产、销售渠道、伙伴关系资源向总部提出过建议，并打算参与到手机之外更广的移动通信业务中。不过在公司整体大环境改变的状况下，卢雷只能选择离开。
谙熟中国通信市场规则的卢雷，给自己的职业规划做出这样的坐标系：横坐标代表能力，纵坐标代表责任，当能力与责任共同提升时，才代表自己职业空间的真正拓展。卢雷所指的能力，是指从营销到业务规划的整体能力，责任也是面对综合业务运作所承担的风险。
“当不能承担更多业务规划的风险时，自然不是地道的职业经理，而是纯粹的营销经理。”他说。
在卢雷看来，NEC是全世界屈指可数的几个能够提供3G端到端解决方案的供应商，在日本、欧洲的所有商用网络中，都运行着NEC提供的基础网络设备和移动终端。自己有机会利用这个平台，在一个更广阔的产业链内创造价值。再加上当时的NEC全球总裁格外重视占NEC通信海外业务40%的中国市场，卢雷可以掌控更多的资源，不再扮演纯粹的营销角色。
然而在NEC公司，卢雷跨越营销经理的历程并不那么简单。NEC中国公司高层对卢雷的评价依然是：“卢雷是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”
事实上，卢雷在NEC通信公司工作，也是从手机营销开始的。
2004年初，整体日系手机在全球市场只占16%的份额，NEC在中国市场的销量更是寥寥。卢雷为NEC手机开出的药方是对市场进行更深入的细分，在8个用户群中重点选择5、6个用户群，并以应用吸引伙伴。
这正如卢雷在提升摩托罗拉手机市场份额时，针对娱乐、科技、时尚及大众消费市场，分别冠以E、T、V、C和A来代表细分市场及用户群的销售策略。
2004年下半年，凭借在摩托罗拉6个月内发布23款新品冲击手机销售量头筹的经验，卢雷投入到NEC密集的产品发布计划中。卢雷担任NEC通信中国总裁的头15个月中，一连发布了40多款产品，产品线覆盖高、中、低三端。
与此同时，卢雷也主导了NEC手机的新品牌战略，将NEC2001年以来制定的全球口号Empowered by innovation更改为“知心你我”。他力邀张艺谋拍摄广告片，并投入7500万元人民币中标春节联欢晚会首个国际企业标王。一系列营销战之后，按照赛迪咨询的排名，2005年5月，NEC手机在中国市场从23位上升到第9位。
为保证“营销大法”的执行，2004年至2005年10月，卢雷亲自统领NEC中国公司销售部，NEC手机销售队伍亲自向卢雷汇报。虽然卢雷一直承认NEC与摩托罗拉两家公司有根本不同，业务发展也无从相互借鉴，但是他执掌的两个品牌手机在市场中的时间曲线却有几分相似。
2004年8月至2005年10月， NEC手机业务在进入中国市场前10名的短暂辉煌后，在随之而来的寒冬滑至冰点，前后经历了15个月时间；而2002年7月起，卢雷执掌的摩托罗拉手机业务GSM和CDMA分别以17%和20%居中国前三名的业绩后，也是在经历了15个月时间后开始销量下滑的。
“机海战术”和“品牌重塑”的结果是——“长期来看，NEC手机的销量并无太大增长。”按照一位手机销售商的解释，NEC手机的销量和款式的数量不成正比。在2005年10月国家信息产业部公布的手机投诉机型排名中，NEC手机却遭遇了最多的用户投诉。尽管卢雷后来对此事给予解释，但客户对NEC品牌认知度受挫，显然不是卢雷仅靠“品牌重塑”计划就可以解决的。
营销失灵与卢雷的瓶颈
尽管将自己在中国市场的营销经验发挥到极致，但有一点卢雷非常明确，就是NEC作为整体解决方案提供商，必须整合各种资源获得手机业务之外的协同式增长。不过他面临的情况是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。
例如，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但当在中国进行新的产品规划时，首先北京研发中心要向总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。
与此同时，在原有的手机营销规划中，NEC并不能完全根据客户需求设计产品，而是必须兼顾NEC在天津、西安、桂林、武汉4个制造基地的利益。
NEC通信中国公司内部人士告诉《商务周刊》，新机型开发出来后，必须平衡不同生产厂的利益来安排生产，一些畅销机型同时在各地进行生产，这样就使得生产标准很难控制，自然导致产品的投诉率上升。
