此外，NEC总部的市场投入和渠道策略也是NEC手机只能落户3G市场的原因。一个例子是，2004年8月，为推动NEC手机品牌的市场到达率，卢雷启动合作伙伴计划，并打算与不同渠道经销商合作建立1500家NEC手机样板店。但这并不是一个持续的推广计划。NEC内部人士承认，NEC一贯是与本国运营商捆绑的手机销售方式，现在中国3G牌照发放在即，NEC宁可加强与运营商的合作，而不是在零销渠道中投入更多的成本。
根据博通智信咨询顾问有限公司2005年12月发布的研究报告，由于运营商介入营销渠道能较快地收回手机定制的购买成本，因此运营商将投入成本来进行产品销售，包括渠道建设及管理。NEC既可与其网络系统配合，又可降成本，对NEC而言这无疑是最省事的做法。
2005年8月之后，卢雷的工作重心已经向通信系统转变。卢雷获得的最新指示是，NEC将选择更多伙伴外包手机研发和生产，自己则将业务重点集中于通信网络、微波通信系统、移动通信应用系统、通信软件的开发设计、系统集成等业务，并形成统一解决的方案，面向运营商和行业性客户。
工作重点的转变，让NEC通信在中国以有限的本土化面临业务转型和业绩增长的双重挑战。现实情况下，NEC正整合一切资源，希望抓住3G发牌的机会。当卢雷无力整合所有资源时，向NEC总部靠拢无疑是最保险的选择，但他是否会有壮志未酬的失落？
