新商标不仅代表英特尔继续向平台提供商转型的决心，更代表了这个芯片巨人再次引领未来的决心。
当你的手指离开笔记本电脑键盘，手下的蓝色标签上不再是熟悉的Intel Inside。leap ahead，会不会有些不习惯？
最感到不习惯的或许应该是英特尔公司本身。英特尔的品牌标识创建于37年前，闻名世界的“Intel Inside”则在1991年被提出。2006年1月4日，英特尔宣布放弃Intel Inside。变换的不仅是电脑上指尖大小的标签，更象征了这家电脑芯片公司向平台提供商转型的决心。
“Leap ahead”，超越未来，取自英特尔公司创始人及第一任董事长罗伯特·诺伊斯的一句经典话语：“不要被历史所束缚，走出去创造更美好的未来。”这一次，英特尔将摆脱PC芯片的束缚，转到它的新希望——整合基于英特尔芯片的家用、商用和教学用数码媒体和网络的平台上。
无论自己或世界是否习惯，英特尔新任CEO保罗·欧德宁都必须带领英特尔完成这次转变。已在英特尔工作了31年的欧德宁2005年5月成为克雷格·贝瑞特的接班人，他肩负的责任丝毫不比将英特尔塑造成全球芯片巨人的前四任CEO轻松。
“他将带领英特尔掀起又一场面向未来的革命。”去年1月就任英特尔（中国）有限公司联名总经理、7月正式扶正的赖一龙对《商务周刊》说。
必需的转型
对英特尔来说，转型是必然的。尽管2005年第四季度财务报告显示，英特尔以102亿美元的营收较前年同期保持了16%的增长，分析师们还是普遍担忧，在PC增量减缓时，计算芯片仍是英特尔的主营业务，在未来的财季中，该公司将不可避免要面临出货量下降、低价竞争以及对手垄断诉讼等不确定因素带来的风险。
从英特尔的行动看来，欧德宁用转型来化解业绩增长风险的信心也十分坚定。2006年1月7日，英特尔全球同步发布全新商标“Leap Ahead”，以确立英特尔在数字家庭、数字办公等目标市场全新的商业形象。与此同时，欧德宁又在全球实施大幅业务重组，并将未来业务增长寄予中国。中国已成为英特尔全球最重要的市场,营业额已占到其全球业务的1/3。在欧德宁布局的版图上，英特尔在中国将成为技术更加本土化，集新技术应用、推广、研发、制造于一身的平台提供商。
欧德宁的新品牌策略目前已经开始赢得掌声。也许在这些人看来，Intel Inside早已与英特尔平台提供商的定位不合拍。分析机构Gartner指出，新品牌是欧德宁推动英特尔转型的加速器，有了新的品牌，英特尔或许可以尽早摆脱由于PC市场增长减缓和缺少新业务增长点的现状。
市场人士将英特尔转型策略看作必须之举，原因在于除市场大环境外，在英特尔彻底完成平台提供商转型前，对手AMD已经将英特尔逼到墙角。
AMD最近的一次进攻是今年1月5日在纽约发布OPERON 64位处理器，之前AMD也在中国市场大力拉拢英特尔的老伙伴。英特尔面对的现实是，在这个双方都看重的市场上，除了TCL、夏新等少有的坚定追随者外，其他中国硬件厂商似乎均因成本和价格战开始在台式机中镶嵌AMD的芯片。
“英特尔不再给伙伴以更多的销售支持。”清华同方销售经理李桐梅说，“再加上更高昂的成本，选择AMD更有助于我们在国内获得规模性市场。”方正科技PC销售负责人也对《商务周刊》表达了类似的观点。
2005年，在AMD的运筹帷幄之中，其全球个人电脑芯片的市场占有率达到空前的20%，此消彼涨间，英特尔的优势正在被动摇。
和许多市场分析人士一样，赛迪咨询分析师吴应泉也将2005年称为英特尔芯片由提供商向平台提供商的过渡年。“PC芯片市场份额下滑，对价格更加敏感，这只是英特尔外在市场表现。”他说，“英特尔内部因素也是转型的必然原因。”
吴所指的英特尔内部原因，首先是指其在芯片提供商时代过度的技术投入。进入21世纪，由于从迅驰芯片和32位芯片的黄金增长中尝到甜头，2004年以后，英特尔开始在芯片技术研究中投入更多资源，研发方向包括移动芯片、高速运算芯片以及微型生物芯片、纳米芯片等等。摩尔定律的信奉者贝瑞特希望这些多元化的芯片技术布局能继续英特尔的辉煌。
但是，市场格局的变化远比贝瑞特预期的要复杂。三星在消费电子领域的成功、索尼发布的PS2、苹果的火暴、还有Google依靠搜索技术向数字娱乐、无线这些除PC之外的新兴市场延伸——这些不同角色、不同定位的厂商无不瞄准了英特尔垂涎已久的数字通信以及数字家庭市场。
其实，英特尔在从事芯片研究时，曾试图说服索尼以及好莱坞的一家内容提供商在新兴的娱乐设备中采用自己的芯片。但两家公司显然认为，英特尔只懂芯片技术，并不懂得娱乐。
这些多领域的芯片研发没有给英特尔带来更多商业价值之前，已经增加了营运成本。贝瑞特承认，英特尔在60纳米技术已经投入上亿美元研发费用，而英特尔看好的通信芯片持续亏损达7.91亿美元。在中国市场，英特尔通信业务部技术支持经理张志斌的预期是，英特尔所投入的模块化通信技术要“兑现”，至少得等到2007年。
英特尔对最新芯片技术的商业化甚至有些茫然。2005年7月就职时，欧德宁说：“一味的技术积累已经使英特尔失去了对新市场的应变能力。”
欧德宁这位英特尔历史上首位非技术出身的CEO，从上任开始就被寄予厚望。为了用市场的手段带给英特尔技术活力，他必须从英特尔积累的技术中，寻找除计算芯片之外的新增长方向——一味地强调芯片速度和多领域技术创新并未得到用户的真正认可。
一个例子是，英特尔推出安腾服务器后，广泛向各级政府机关，包括关键部门和行业，如电信、银行、财税、军事和其他要害部门推广其应用，但是中信银行等用户的评价是，安腾服务器的功耗和热量过高，并且安全性有待进一步检测。
此外，过度的重视技术也使英特尔对AMD的每个举止都变得过度敏感。2005年10月AMD为了赢取中国的好感，将X86计算芯片技术赠送中国。虽然英特尔技术高层指称这是一项“年老色衰”技术，但是英特尔实质担忧的是自己市场响应能力的软肋。
欧德宁表示：“英特尔不仅需要新技术，更需要技术快速响应能力。我们应当有更多手段证明，英特尔不仅是技术领先者和实际市场的占有者。”
现在，欧德宁正在用20亿美元塑造Intel“Leap ahead”这一全新品牌形象，吹响这个PC时代芯片提供商推出商业化平台策略的号角。
颠覆“偏执狂”
在英特尔历史上，无论格鲁夫，还是贝瑞特，这两位英特尔“教父”级人物所信奉的“偏执狂”生存方式已经在公司内部根深蒂固——组织架构以技术职能划分，技术专家是公司的灵魂。
然而，现在的这一切即将改变。随着Intel Inside写入历史，技术“偏执狂”成为往事，原来的技术“带头人”也在英特尔的调整中扮演新的角色。
2005年2月，英特尔董事会听取了欧德宁的建议，开始对英特尔进行全球式的变革。在这次变革中，英特尔组建五大事业部：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部、渠道产品事业部。
赖一龙告诉《商务周刊》：“这种调整使英特尔各个业务方向更加明确，这是英特尔第一次按照目标市场定义业务职能。”
英特尔中国公司也卷入了这场全球架构的调整中。在这场变革中，芯片和服务器技术人员按业务职能被划分到不同的事业部。“数字家庭和渠道产品部集中了大部分技术员工，而数字医疗和数字企业是新兴业务，事业部刚刚形成雏形，大多数技术专家来自于总部。”赖一龙说。
这对英特尔来说是颠覆式的调整。正如欧德宁所强调的，要在市场中寻找到更多价值，获得英特尔所需要的新技术市场响应能力，必须按照市场细分和业务增长模式对原有组织架构重新划分。
调整并非激进式的一次性完成，而是经过了技术和市场并重的“两步走”策略。将技术人员按照不同的事业部划分只是第一步。不过，第一步进行的并不畅快，英特尔内部绝大多数工程师擅长PC领域的技术研发，并且在英特尔内部也有较高地位，他们并不愿意被分散。一方面是担忧到其他业务部门会不适应；另一担忧是，英特尔在欧美的市场份额开始下滑，所以现在的调整对他们而言可能只是一个裁员的理由。
