有过失败经历的“刀子迈克”真能救大摩于水火吗
60岁的约翰·迈克已经不再撂电话了。4年时间两度被赶下台，这足以磨去他的棱角。因此，当摩根士丹利的萧墙之争闹得沸沸扬扬时，本可以对其宿敌裴熙亮落井下石的约翰·迈克却出人意料地冷眼旁观。当董事会打电话问他是否有兴趣重返大摩时，他也是犹豫再三。
前度刘郎今又来
约翰·迈克最终还是接受了摩根士丹利董事会的邀请。这多少有些戏剧性。6月底，就在董事会公开重申不会考虑约翰·迈克的第二天，他就接到了大摩董事会搜寻委员会一名代表的电话。约翰·迈克感到有些惊讶。在此之前，大摩内部忠于裴熙亮的人一再以约翰·迈克不胜任和脾气不好为由拒绝把他列入CEO候选名单。
在去年被瑞士信贷第一波士顿的董事会解雇后，约翰·迈克在家赋闲将近一年，6月3日才重出江湖，担任佩科特资产管理对冲基金主席。对于是否回到大摩，约翰·迈克心里很矛盾。他说：“当我躺在床上时，我也想过不干了，但当我醒来，我又想接受。”在6月底和家人到英国旅游时，他还征求妻子和女儿的意见。自然，她们都支持他。
支持他的还有大摩不少员工。6月30日，当约翰·迈克走进阔别多年的公司总部时，员工们起立报以长时间的鼓掌欢呼。他发表了简短的讲话。据在场的经理们说，他的眼中一度闪现出泪花。
这也难怪，在约翰·迈克心中还是割舍不下这家投行，不论是因为壮志未酬还是心有不甘。他自己透露的一个细节就反映了这种心态。据他说，离开大摩后，他仍然每隔三四个星期就到大摩总部大楼Sal店去理发。
约翰·迈克在大摩整整干了29年。起初，他只是一名销售债券的普通员工，1993年升任总裁。他主张通过合并实现公司的增长。因此当裴熙亮领导的添惠公司1997年提出收购大摩时，他极力支持。
然而，这起合并未能实现他的梦想，却成为其职业生涯中的一个转折。对裴熙亮的轻信最终使他失去了大摩——裴熙亮并没有兑现诺言在两年内交出手中的权力。约翰·迈克曾经感触地说，他最大的弱点就是太容易相信人。
2001年，约翰·迈克出任另一家国际投资银行巨头瑞士信贷第一波士顿的CEO，并将它从巨亏中拉回来。但在去年秋，他与瑞士一波的母公司——瑞士信贷集团董事会的冲突发展到无可调和的地步。约翰·迈克不得不饮恨离去。
这个时候，裴熙亮在大摩惹出的“天怒人怨”为约翰·迈克创造了难得的机会。裴熙亮曾因其战略眼光而受到赞誉，但也有人批评他缺乏处理人际关系的技巧和能力，不能让员工接受他的“远见”。裴熙亮任内，大摩饱受业绩下滑、人才流失、公司文化冲突和法律问题的折磨。在8名前管理人员向他发难后，充斥着裴氏人马的董事会一开始还坚决地站在他一边，随着股价的进一步下探以及第2季度业绩的大幅下滑，机构投资者加入了倒裴队伍。这成为迫使董事会改变态度的决定性力量。
6月13日，大摩正准备公布第2季度业绩，预感情况不妙的裴熙亮宣布即将“退位”。此时，负责物色继承人的董事查尔斯·耐特立刻声明，不会考虑倒裴阵营中的任何人——包括约翰·迈克——作为继任人。但是，约翰·麦克在投资者和员工中的声望使董事会被迫改弦易辙。
“刀子迈克”能抚平创伤吗？
分析师们普遍认为，约翰·迈克的回来会有助于止住大摩的人才出血，并实现公司上下的精诚团结，这也是约翰·迈克的要务之一。在上任后的一次电话会议上，约翰·迈克就表示他的四大优先包括：获得“合适的人”，制订“合适的战略”，以客户为中心以及加强与监管部门的合作。
人才问题是最为突出的。在这里，我们不妨简单还原一下裴熙亮一手造成的人才出逃悲剧。
2004年12月9日，当时任摩根士丹利常务董事的斯科特·西普雷勒致函裴熙亮和董事会，要求拆分公司。预感到地位不稳的裴熙亮在4天后重新把他在西尔斯公司的老上司爱德华·布伦南拉进本已充满裴氏人马的董事会。紧接着，董事会制订了一条明显是为裴设计退路的新规定：如果裴熙亮辞职或大摩被收购，裴将获得6200万美元。
今年3月3日，被称为“八人帮”的8名前高管开始发难，强烈要求裴熙亮下台。裴熙亮怀疑投行业务总裁潘伟迪是幕后主谋。此前，潘一直被许多人看好，是最有希望在裴熙亮之后出任CEO的人选。裴熙亮要求潘伟迪明确表态效忠于他，遭到潘的拒绝。3月28日，善于权谋的裴熙亮提拔佐伊·克鲁兹和史蒂夫·克劳福德为大摩联合总裁，切断了潘伟迪的接班之路。
失望而愤怒的潘伟迪及其干将海文斯先后辞职。在其后的2个月内，3名管理委员会委员和50余名银行家、交易员和经纪人相继离开。就在大摩正式宣布约翰·迈克出任CEO前不久，又一名高级经理投奔了莱曼兄弟公司。
在这种情况下，大摩选择约翰·迈克被许多人（包括其他一些候选人）认为是明智之举。据说，在负责物色新CEO的耐特给“黑石”基金公司老板劳伦斯·芬克打电话请他考虑出任CEO时，芬克甚至对耐特说给他打电话而不给约翰·迈克打电话是荒唐之举。
约翰·迈克以决策果断、要求严格而著称。另一方面，在不少老员工看来，他又是一位有魅力的领导，奖惩分明，而且经常到营业厅了解情况。回到大摩后，他在公司的营业厅转了转，在好几个地方，员工们都起立大声欢呼。
他的领导能力在瑞士一波也得到了体现。2001年年中任瑞士一波CEO后，为了解决现金困难的问题，他设法说服许多经理支持减薪。这在任何企业都是非常困难的，尤其在投资银行界，但约翰还是成功了。
分析师们希望，约翰·迈克的个人魅力能将此前离开的高级银行家吸引回来。他也已明确要求经理们将竞争对手的最优秀人才挖来，以扭转人才流失的不利局面。
但是，这个因严苛管理风格而被冠以“刀子迈克”之名的CEO显然有很多工作要做。就在与公司签订合同后没几天，7月8日，约翰·迈克主动提出修改合同，将薪酬与公司业绩挂钩。
根据此前的合同，未来2年约翰·迈克的固定年薪将达到2500万美元，相当于高盛、莱曼兄弟和美林CEO的平均薪酬水平。经修改后，他的工资将完全依公司薪酬委员会确定的业绩标准而定。
在约翰·迈克决定修改合同条款前一天，大摩董事会透露，将会给予裴熙亮超过1.13亿美元的离职费，而且董事会已经与裴的两名高级经理就合同进行谈判——如果他们决定离开他们将会得到一笔优厚的补偿。此事让部分员工感到愤怒。
无疑，约翰·迈克希望这种自我限制能够舒缓员工的不满。他需要赢得他们的支持。在7月8日发给员工的一份备忘录中，他写道：“我不想让任何人以为，我有权得到某些别人得不到的东西。我将修改我的聘用协议：不要保证，也不向行业标准看齐。”
一些投资者期望他能招回此前离开的一些明星银行家。不过，在这个问题上约翰·迈克更加理性和清醒。他表示，他已经联系过其中一些银行家，他也希望潘伟迪和著名交易员约瑟夫·佩雷拉能回来。不过，他同时也强调他要招的不仅是已经离开的，而且还包括华尔街的其他人才。
约翰·迈克其实很清楚，在史蒂夫·克劳福德和佐伊·克鲁兹仍担任联合总裁的情况下，让已经离开的人员重返并不现实。在辞职的5名前管理委员会成员中，就有一些明确表示不会在克鲁兹手下干，大有不共戴天之势。裴熙亮设置的联合总裁职位如同留给迈克的一枚管理地雷。
少数分析师甚至担心约翰·迈克的重返会引发新一轮人才流失。据一名与“八人帮”关系密切的前经理说，约翰·迈克并不像许多人描述的那样受欢迎，而且当初他们的逼宫也没有想要让约翰·迈克复位。在任瑞士一波CEO时，虽然约翰使这家公司恢复了盈利，但他未能处理好与瑞士一波母公司——瑞士信贷高级经理及董事会的关系。
这把“刀子”如何舞动是约翰·迈克的一大考验。
战略之难
不少人认为，裴熙亮失败的真正根源在于其个性。裴熙亮在公司中拉一帮打一帮，无情辞掉他不喜欢的高管，启用效忠于他的人马，从而导致了内部对立和矛盾。然而，无法制订出连贯一致的战略并获得员工的支持以贯彻下去，这才是大摩陷入困境的根源所在。
裴熙亮曾在麦肯锡当过咨询师，并被称为“精明的战略家”。没有人想到，在大摩最需要战略的时候，他却失去了战略重心。
从1990年代末开始，由于公司高层意见不一，大摩错失了几次并购良机。在这种情况下，公司管理委员会决定通过加强摩根士丹利与添惠业务的整合，以改善公司业绩。裴熙亮对此也表示赞同。然而，至于如何整合，公司内部分歧严重。
2004年6月，大摩由14人组成的管理委员会召开会议，其主题就是公司的发展方向。像往常一样，讨论很快变调，成了互不相让的论战。UBS一名分析师指出，大摩给人的感觉是不知要往哪里走。
一些投资者期望约翰·迈克能把大摩的零售经纪业务、资产管理业务和Discover信用卡业务经营得像其证券业务那么好。不过，裴熙亮的离开本身并不能解决大摩存在的问题，特别是Discover信用卡业务的困境。在一些投资者呼吁大摩剥离原来添惠公司的业务时，约翰·迈克却表示摩根士丹利与添惠的合并本身并没有错误。他也仍然相信，金融服务企业保持规模的庞大是有意义的。他说：“我认为业务的狭窄和集中可能是有益的，但无法持久。我觉得摩根士丹利没有采取什么行动的迫切性。”
