随着众多汽车零部件巨头跟随整车企业来到中国，在国内“闷头发大财”20年的博世以及它的老对手德尔福都有点坐不住了。
8月31日，博世亚太区负责人孔陆德来到江苏无锡，遍会当地的政府官员，并承诺加强在当地投资。除了与无锡威孚集团公司合作总投资达6亿欧元的柴油喷射项目外，博世还将在无锡投资5亿欧元建设一个研发中心。
事实上，仅仅4个月前，这家德国企业刚投资6000万欧元在苏州成立了技术中心，以加快博世在研发和生产方面的市场反应速度。孔陆德在开业典礼上表示，到2005年底，博世汽车技术的所有业务部都将在苏州拥有生产基地，特别是博世两大核心产品——车身主动控制ABS 8.0系统和电子稳定程序ESP 8.0系统，将实现在中国的国产化。
除此之外，博世还准备将亚太区总部迁到上海，以适应和遥控迅速发展的中国市场。
本土化压力
自1984年跟随大众进入中国后，博世在相当长一段时间内默默无闻，除了汽车业内，很少有人知道博世。但进入2005年，依靠博世ESP到处都是的“科技成就生活之美”广告，博世在中国的品牌形象迅速建立。这是博世进入中国以来第一次如此大规模地在大众媒体上投放广告，目的是为了刺激消费者对ESP的需求，使博世的品牌进一步为中国大众认知和接受。
博世在中国加强本土化的直接压力来源于上海大众、一汽大众等整车企业给予的巨大成本压力。
“中国市场虽然巨大，但是由于去年开始汽车价格步步下挫，钢铁等原材料价格却一涨再涨，处在供应链中从属地位的配件厂，遭受的压力更大。”孔陆德在今年4月上海国际车展上对外表示，博世在中国面临技术革新与价格下降的双重压力。
特别是，博世的主要合作伙伴大众汽车在中国的经营情况每况愈下。今年一季度，德国大众透露，旗下两家中国合资企业的盈利状况已从一年前的1.06亿欧元利润恶化到1700万欧元的亏损。这是大众进入中国近20年来的首次亏损。
此时甚至有观点认为，博世20年来在中国本土化的缓慢拖累了大众在中国的整车成本高居不下。“我们确实面临降低成本的现实压力，但情况并没有这么严重。”博世（中国）投资公司公关部经理罗庆红告诉《商务周刊》
对此，一汽大众的采购部部长朱丹表示认同，“一汽向博世采购的火花塞等零部件价格确实比较高，一定程度上影响了一汽大众的整车成本。”但他告诉《商务周刊》，“不能把责任都推到博世身上，当然督促博世降低成本是必需的。”
事实上，大众中国已经在这方面采取行动。不久前，大众汽车公司负责采购事务的董事加尔恰·桑茨在接受媒体采访时声称，大众集中采购的车用钢材将与零部件企业“共享”，其中绝大部分将转售给零部件供应商，以此降低其供应商的成本。而相应的，博世已经开始在中国寻找合适的工厂，从这些工厂采购或者委托加工汽车零部件，以达到降低成本的目的。
除了整车厂的压力外，竞争才是博世加快中国投资的根本原因。随着全球零部件配套企业大量涌入中国，虽然博世在中国市场的销量和销售额都在增长，但其市场份额却受到其他企业，包括德尔福、伟世通、日本电装、法雷奥、李尔、TRW等零部件跨国企业的侵蚀。
博世在中国的竞争对手主要是德尔福。在全球市场，两家企业也咬得比较紧，博世2004年刚超过德尔福成为第一大汽车零部件配套企业。华翔富奇销售总经理张才林告诉《商务周刊》，二者的产品线重叠非常多，而且也都在中国耕耘多年，在中国的实力不相上下。
“博世看起来反应比较慢是其早期战略决定的，大众的扩张刺激了它对中国整个零部件市场的欲望，1990年代中期以后才加强投资步伐。”张才林告诉《商务周刊》，博世的对手德尔福则是从进入中国市场后就保持着较快的发展速度。
1994年德尔福刚进入中国时，只给一汽和上海大众做配套，随后上海通用也成为它的客户，但目前德尔福提供整车配套的厂家已经扩大到上海大众、一汽大众、东风、长安、哈飞等国内大部分整车企业。众多对手在中国的迅速发展，博世面临的竞争压力自然增大。
“博世是我们非常敬佩的一个竞争对手。”德尔福中国区副总经理蒋健向《商务周刊》介绍说，博世公司的风格不同于德尔福，德尔福讲究扎实的长久的滚动发展，博世则喜欢大手笔。
但以德国人惯常的严谨风格来看，博世如此迅猛地加强在中国的投资与布局，除降低成本和应对压力外，显然有着更长远的考虑——加速占领中国市场，在未来10年里，博世计划将亚洲市场的销售额从目前占全球销售额的14%增加到20%，而增长主要集中在中国。
“在世界范围内博世增长的机会已经不多，而中国虽然竞争激烈，但是发展空间大。”张才林说。
2004年，在博世全球400亿欧元的销售额中，有14亿欧元来自中国，其中汽车技术领域的销售额接近8亿欧元。罗庆红介绍说，目前从ABS、ESP、汽油喷射系统到火花塞、雨刷以及未来有很大市场潜力的博世领先的柴油喷射系统，博世都做好了在中国的生产布局。
系统外增长
但问题在于，即使博世将所有的汽车零部件都拿到中国生产，要达到扩大中国市场占有率的目的，还会面临一个更大的问题，那就是零部件配套模式的系统壁垒。
目前中国零部件与整车的配套模式可以分为三种：日韩模式、欧美模式和本土模式。日韩模式的典型特点是封闭性比较强，整车企业与零部件企业结合非常紧密，而且常常具有资产联系。“日韩企业封闭得很死，核心零部件只为本国企业独家制造，技术和配套不向外扩散，比如华翔要用它的核心零部件花多少钱也是不给你的，日本零部件企业就是踏踏实实地去赚整车的钱，掌握绝对的制控权。”张才林告诉《商务周刊》，这些企业以日本电装、现代摩比斯为代表，电装在中国市场的发展，主要依赖于丰田等日资企业在中国的发展。
欧美企业则是另外一个特点，整车厂商在选择伙伴时，采用招标的方式来最终确定合作伙伴，主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，绝大多数整车厂商和零部件企业在资产上是独立的。张才林介绍说，欧美企业也讲究血统，关键零部件会向博世等欧洲企业采购，但在共用性比较强的零部件方面则面向国际上所有的零部件公司。
他认为，跨国零部件企业都是顺着整车这条线扩大自己的零部件份额，整车企业的快速发展就意味着这个系统内的零部件企业也将迅速发展。张才林说：“这种情况下，博世目前在中国市场的竞争，就更多地体现为欧美与日韩两个系统的竞争。”
在这方面，博世面临一个非常不利的局面。虽然目前欧美系统仍占主体，但日韩系统在中国发展得更快。几乎是一夜之间突然冒出的北京现代成为中国车市前三名，博世显然始料不及，在现代、丰田、本田的巨大增长中，博世只能拿到零部件配套中很少的一部分，比如ABS和ESP，其他大部分部件都是日韩企业的世界采购系统在支持。
专注于汽车行业咨询的北京索荣管理咨询有限公司董事长贾永轩认为，尽管经过多年发展，跨国零部件企业国际化程度越来越强，本土化越来越深入，日韩模式和欧美模式开始相互渗透和交叉，比如博世也进入了丰田、本田、现代等日韩企业的配套系统，但核心零部件上不同系统之间依然存在供货障碍。贾说：“两大体系相互之间的渗透是很有限的，电机系统、发动机系统、底盘前后桥系统、制动系统、空调，他们之间分的仍然非常清楚，每个体系内的企业为保护自己的市场，都尽量用自己的东西。”
例如，大多数上海大众和一汽大众的配套厂，其生产设备和模具的开发费都由德方提供，他们拥有技术的知识产权。“原则上说，一个体系内的零部件企业不可能大规模的给另一种模式的整车企业配套。”张才林说。
因此，对博世来说，最大的困难在于，在核心零部件方面，博世这样的德国企业很难打入日韩的整车企业。“各个整车厂的核心零部件有固定的渠道和惯性，不允许随意切换，即使切换也要付出很大系统成本，这就意味着博世在中国要提高给整车配套的份额困难重重。”张才林告诉《商务周刊》，恰恰在这种时候，大众中国的市场份额持续下滑，2004年大众在中国的市场份额已经由2003年的31.7%下降至26.4%，博世整车零部件配套的增长与大众中国增长速度相互制约。
面对这种情况，博世开始启动另一个战略，即售后市场的开拓。2004年6月，博世宣布推出“2004年博世汽车专业维修网络200家”计划。今年1月，博世在其2005年会上宣布，博世专业维修网络（BCS）在中国的连锁数目已达345家。博世的目标是：到2013年，将在中国的汽车专业维修网络发展到1500家，覆盖全中国市场。
目前德尔福、伟世通和电装的业务主要集中在整车配套市场，只有博世把如此大的一部分精力放到售后市场上。“博世是想通过售后市场拉动给整车的配套，目前博世在售后市场的零部件供应应该是做的最好的，量也是最大的。”张才林认为，随着中国汽车保有量迅速增长，汽车养护与维修将是一个很大的市场，博世的这一战略将为以后在中国的市场优势奠定基础。
为顺利进行这一战略，博世在其体系构架上做了调整。目前博世在中国已经建立了庞大的汽车零部件生产体系和销售体系，这个体系包括博世（中国）投资有限公司，负责管理博世在中国所有的投资和生产业务，其中有7家合资企业和一家独资企业给中国的整车厂做配套，并向连锁售后系统供应配件；博世贸易（上海）有限公司，该公司是博世进行售后市场战略的核心，一方面为博世的零部件在中国寻找代理商，另一方面负责从国外进口或者从国内企业采购零部件，分发到全国的博世维修连锁店。
