富豪、狂人、花花公子……还有许多类似这样的中性和贬义词可以放在他头上。然而，岁月的流逝和经验的积淀终于还是改变了他——拉里·埃里森——甲骨文公司创始人和CEO
硅谷曾流传过一个笑话。
问：上帝和拉里·埃里森有什么不同？
答：上帝从来不认为他自己名叫拉里·埃里森。
的确，不论是在硅谷还是在整个全球商业界，埃里森都有太多的不同：他是个私生子，他母亲在19岁那年生下了他，他由姨妈抚养成人；他傲慢甚至狂妄；他喜欢冒险和刺激；他追过的女人据说有几十个，不过他“只”结过4次婚，其中最短的1年，“任期”最长的妻子也只和他生活了7年，还有一位前妻离婚后告他性虐待。当然，他还有钱。在2004年《福布斯》全球富豪榜上，他排名第12，身家187亿美元。
然而，决不要误以为他只是个花花公子。和许多杰出商业人士一样，他有远见，有排除万难争取胜利的毅力，也有异乎常人的魄力。
反常行为
以仁科为开端，甲骨文在软件市场纵横捭合式的并购更是让人对埃里森侧目而视。
9月12日，甲骨文宣布将以58.5亿美元收购它在客户关系管理（CRM）软件市场最大的竞争对手西贝尔系统公司，从而一跃成为全球最大的CRM软件供应商，其2007财年每股利润因此能增加2—3美分。
这只是被甲骨文这条数据库软件市场的巨鲨吞下的一条不大不小的鱼。在成功地恶意收购仁科后，就在分析师们纷纷发言担心甲骨文消化不良的情况下，埃里森再次频频出手。
今年3月份甲骨文吞下了企业应用软件公司Retek。事隔不到4个月，一家名为ProfitLogic的公司又成为甲骨文的腹中之物，据估计，甲骨文这笔收购大概花费了2亿美元。
同一个月，又有消息称甲骨文正在与花旗集团谈判，收购后者持有的印度i-flex 解决方案公司43%的股份，最终甲骨文将控股i-flex。i-flex是印度最大的企业应用软件公司，也是世界上最大的金融软件公司之一。该公司董事长拉杰什·胡库声称超过450家银行是其客户，去年它又拉到了十几家美国大金融机构客户。
让华尔街都感到吃惊的是，埃里森明确表示，甲骨文的并购步伐不会就此停下。是饥不择食还是机不可失？从某种意义上说，埃里森的行为可谓一反常态。在103亿美元收购仁科之前20余年，埃里森鲜有重大并购动作，因为他坚信甲骨文的数据库软件是最好的，他无需通过收购获得技术。
但是，埃里森在慢慢老去，数据库软件市场也在成熟和饱和。在另一个战场——企业应用软件市场，去年甲骨文第一的位置被SAP横刀夺去，而另一家提供按需应用软件服务的网络公司Salesforce.com也在步步进逼。
更重要的是，埃里森断定，软件市场需要强力整合。他始终认为，软件行业依然是越大越好，因为规模变大后客户群就会扩大，而软件的生产成本却不会像制造业那样显著增长，因此利润的增长是相当可观的。规模变大后，公司还可以增加设计投入，降低产品价格，并能争取到更多合作伙伴。
横扫江湖的埃里森毫不掩饰地扮演起了整合者的角色。他指出，软件行业已进入整合期。他还用通用汽车和福特汽车做比喻，认为虽然福特在早期获得了成功，但在斯隆领导时期，通用汽车成功地对汽车市场进行整合，因此变得更加强大。
“在软件行业，规模至关重要。”埃里森说，“通过我们的数据库业务、微软的Windows操作系统和台式机应用软件，我们就能看到这一点。”
一些分析师赞同埃里森的看法。分析师塔特·皮珀说：“拉里·埃里森有技术远见。”美国《首席信息官》杂志集团出版人加里·比奇则表示，该杂志所调查的首席信息官中，超过一半的人认同埃里森有关软件行业必须整合的看法。
数据库软件市场的成熟迫使埃里森不得不思考新的出路。一些投行认为，目前甲骨文75% -80%的营业收入仍由数据库业务创造，它应该趁着该业务仍未萎缩的情况下实行多元化。
埃里森认为，并购使甲骨文有机会在某些方面赶上甚至超过SAP。仁科的加盟使甲骨文的ERP软件市场份额由12%顿时增至22%，一些分析师估计，如果不合并，两家公司的市场份额都会有不同程度的下降。
甲骨文今年6月29日公布的第4财季业绩显示，其营业收入增长26%，达到了38.8亿美元，净收入为10.2亿美元，增长3%。分析师们认为，收购是拉动甲骨文业绩增长的主要力量。如果不包括并购而实现的企业应用软件业务收入，第4财季甲骨文的主要企业应用软件业务营业收入可能要下降9%。
并购的尺度
也正是因为深信软件业的出路在于整合，给人感觉用情不专的埃里森才在收购仁科一事上表现出了令人吃惊的“坚贞”，以至于当初不少人怀疑他动机不纯。
2004年2月，甲骨文将收购仁科的价码增加到每股26美元。此时，美国司法部却表示将设法阻止这起并购。司法部的干预成为一个几乎无法逾越的阻碍，因为很少有公司能在这种情况下仍顺利并购。
埃里森毫不畏惧。他把较量的场所转移到了联邦法院，并最终赢得了官司。此事让人们又看到了过去的埃里森。几年前，埃里森和加州圣何塞市发生争执。圣何塞市政府声称，埃里森的私人喷气机至少6次违反了该市有关喷气机宵禁的法规。该市噪音控制方面的立法规定，重量在75000磅以上的飞机夜间不得在圣何塞国际机场起降。埃里森不服，向法院提出起诉。2001年该市不得不给予他豁免权。
并购的整合要比打官司复杂得多。不过，甲骨文对仁科的整合速度之快及成效出乎许多人意料。在谈及此事时，埃里森指出，整合前，甲骨文事先制定了很明确的计划，所以一旦执行下去就很快，许多事情包括两家公司销售队伍的整合都只用了30天左右的时间。埃里森还透露，在这方面甲骨文向GE学了不少，而GE的做法就是，计划明确、决策迅速。
甲骨文的确学到并做到了。在收购仁科后不足一个月，埃里森就自信地宣布，两家公司在组织方面的整合已经完成，而且他预期客户的流失要比批评者们预测的少得多。
为尽可能地避免客户流失，甲骨文保留了原仁科公司大部分支持职能和工程设计人员。据说大约90%的此类人员都接到了留下来的请求。
这并不意味着埃里森心慈手软。实际上，在合并生效后不久，仁科1.1万名员工中就有大约一半被解雇。埃里森不想重蹈其他公司的覆辙。他指出，一些技术公司合并之所以会失败，很重要的原因是没有消除重叠和冗员。
强力整合的效果几乎立竿见影。在首次合并仁科业绩的第4财季，甲骨文企业应用软件产品销售额增长了52%。一些分析师认为，这表明合并的整合相当平稳顺利。
尽管如此，还是有人担心甲骨文终会受害于其“暴饮暴食”的行为，并将其与最大的竞争对手SAP进行对比，后者实行的是自行发展其产品的策略。一些分析师猜测，甲骨文可能是想实施外科手术式的并购，以期抢在SAP之前称霸零售软件和金融服务软件等市场。
对甲骨文大规模并购的担心反映在公司的股价上。现在，SAP的股价大约比甲骨文股价高60%。
埃里森并不介意。他说：“如果收购价格合理，而且执行得力，我们就会进行收购，我们正在评估的公司有几十家。”对于甲骨文出价太高的批评，他也反驳说，甲骨文利润增长高达30%，这表明它的出价是合理的。
埃里森有自己的原则和策略。他声称，甲骨文的5年计划是要实现利润年增长20%，如果候选收购对象无助于该目标的实现，甲骨文就不会收购它。
甲骨文喜欢选择那些利润率不高但软件维护业务收入很高的公司，因为它可以通过提高运营效率及削减成本等措施提高并购对象的利润率。埃里森说：“去年，我们的营业利润率是41%，仁科的利润率是8%—9%。我们运营得很好，所以我们能收购像仁科这样的公司并将其利润率提高到一个新水平。”
这个原则成为埃里森把握并购时机的一个尺度，也在某种程度上中和了埃里森冒险精神可能产生的伤害。
促使埃里森下定决心恶意收购仁科的导火索是仁科和JDE公司的合并。收购仁科结束后，甲骨文本来想休养生息一段时间。不料，今年年初，SAP出价4.96亿美元要收购Retek公司。得到消息后，埃里森断然决定参加竞购。埃里森说：“我们认为，零售（软件）行业对我们来说具有战略意义，我们必须做出反应。”最终，甲骨文以6.5亿美元拿下了Retek。
收购西贝尔公司也有无心插柳的成分。埃里森曾在今年5月份透露说，大约一年半前西贝尔公司董事长汤姆·西贝尔找到他，要把公司卖给甲骨文。当时正值甲骨文恶意收购仁科的事闹得沸沸扬扬之际，何况埃里森对西贝尔公司的兴趣也不及仁科，所以埃里森当时根本就没有想过要收购西贝尔公司。
埃里森之所以改变主意，主要是这笔收购符合他的并购原则。一方面，它有增长前景，另一方面西贝尔又有高达22.4亿美元的现金。埃里森表示，这起收购不仅能马上提高甲骨文的赢利，而且能缩小它与SAP之间的差距。
不过，喜欢冒险的埃里森还是不得不面对一些风险。SAP美国区CEO比尔·麦德莫特说，甲骨文是在不熟悉的领域执行一项艰巨任务。他重申了SAP的说法，即由于甲骨文客户对甲骨文战略意图摸不透拿不准，SAP已从中受益。分析师厄林·基尼金也表示，尽管甲骨文的成果令人印象深刻，但未来几年其前途将会非常艰难。
