● 罗技公司成功的关键要素是：我们不仅仅想，而且还会做；不仅仅设计，还会生产
● 如果这个业务我们无法实现与竞争对手的差异化从而脱颖而出，我们就不会选择；另外，如果没有办法做到整个市场的领头羊，我们也不选择。我们情愿作小池塘里的大鱼而不作海洋里的小鱼
● 有了OEM的业务之后，我们出货量就可以很大，这样就可以使我们的产量大大提升。这些贴牌生产的鼠标跟我们打自有品牌在零售渠道销售的鼠标会共享很多元器件，这样也可以使我们获得很大的规模经济效益
一间半个足球场大小的新厂房内，数条长长的流水线，数百名工人各司其职，安静而专注地工作着。
一条生产线80人，一天生产约1万只鼠标，30条生产线一个月的最大产量是1200万只鼠标。这就是“鼠标大王”罗技公司在苏州的“长生产线”所释放的巨大能量。2004年，罗技公司在苏州工厂生产了超过5000万只鼠标。
这些鼠标从苏州运往世界各地。近10年来，罗技公司的鼠标行销100多个国家，产量一直雄踞世界第一。
苏州是罗技公司目前最重要的生产基地，事实上，在关闭了台湾的生产线之后，罗技公司内部生产的所有产品都出自于苏州。9月27日，罗技公司在苏州新区举行新厂正式落成及开业典礼，取代了从1994年启用的苏州旧厂，这将使罗技公司在全球的产量提升约30%。
这家创始于软件领域的公司只有不到20年的历史，曾经只经营OEM（合同制造商）制造业务，但目前它已经成为IT业内公认的“全球最大的老鼠”——2004年罗技公司的鼠标产量高达全球市场份额的60％，年销售额达到15亿美元，毛利润34%，世界排名前20位的个人电脑厂商都是其客户。
1981年，瑞士人鲍丹宁与伙伴共同创建了罗技公司，希望在软件领域有所建树。三位创始人原本想为公司起名叫Softech，可是这个名称已经被注册了，于是决定选择罗技（Logitech）作为公司的名称，因为这个名字用到了软件这个词在法语里的词根“Logiciel”。
罗技公司成立后不久，一种当时还不为人所知的设备——电脑鼠标的出现，改变了罗技公司的发展轨迹。罗技公司得知在瑞士洛桑的联邦技术学院正在进行鼠标的研发，随即开始同该项目的研发者展开合作，并成功地将该鼠标从实验室推向市场。
1982年，罗技公司推出了P4鼠标，这是该公司的第一件硬件产品。最初罗技公司在专业图形市场上获得了小批量的OEM订单。1984年早期，罗技公司同惠普公司签订了一项合同，罗技公司将为惠普设计鼠标并以每件44.95美元的价格出售给惠普。这是罗技公司发展史上重要的转折点，在此之后，更大批量的鼠标OEM合约便纷至沓来。
在OEM业务蒸蒸日上的同时，罗技公司也开始密切注意鼠标零售市场。1985年12月，罗技公司第一个自己的鼠标产品“罗技C7”投入零售市场。到现在，罗技已经形成高端产品走自有品牌、同时提供OEM服务的两线生产战略，两者相加形成巨大的合力，让罗技形成从几十元到几千元的完整产品线。去年，罗技公司的自有品牌产品收入已占到总收入的87％。
1990年代初，罗技在鼠标业务领域内面临的竞争日益激烈。罗技公司为此迈出了重要的两步： 1994年，罗技在苏州建立了自己的生产基地，并关闭了在中国台湾和爱尔兰的制造基地；同时，罗技看到了电脑外设领域的更大的市场机遇，开始发展手持扫描仪、游戏手柄、静态数码相机、网络摄像头等鼠标以外的业务。
罗技是第一批把电子制造业迁到苏州的公司。“1993年来的时候，这边还是一片没有开发的地方，”罗技公司资深副总裁兼远东区域及全球运营总经理张尔勋回忆说。在苏州投资建厂10多年来，罗技公司董事长鲍丹宁感触颇深：“在苏州投资是明智选择，罗技集团当初如果不在中国投资建厂，就不可能成为鼠标王。”
随着该工厂的建成启用，罗技也基本完成了其“中国生产、全球营销”的全球运营格局，现在，罗技公司的生产总值约有50%来自苏州的生产基地，剩余的50％则来自OEM和ODM（原始设计制造商），他们大多数也都在中国。
1998年2月，在公司董事会的支持下，鲍丹宁聘用意大利出生的格瑞诺为公司CEO。格瑞诺在欧洲和美国为苹果电脑工作多年，他的加盟为罗技注入了以产品为中心的运营哲学，这一哲学将公司竞争力扎根于前卫的产品设计和直观用户界面之中。在格瑞诺的领导下，罗技连续7年营业额创下纪录，公司产品的种类也持续增长。在罗技公司苏州新厂开业典礼之际，格瑞诺先生接受了《商务周刊》的专访。
《商务周刊》：1998年您加盟罗技之后，7年里公司的收入从4亿美元增长到15亿美元以上，您自己怎样评价这个成绩？
格瑞诺：我觉得最重要的原因是在过去的7－10年，在西方发达的成熟市场，个人电脑的角色已经发生了很大的变化，个人电脑已经变成了每个人都要经常用的产品，人们用个人电脑做很多事情，对电脑周边设备的需求相应也就大大增加了。我想我们的产品能够满足客户的需求，也很幸运正好赶上了这样一个时期。
《商务周刊》：近10年来，罗技公司一直保持着高增长，中国有很多公司像罗技一样是以制造为核心业务，中国企业可以从中学到什么？
格瑞诺：首先，我觉得中国企业有很多值得我们学习的地方，不只是中国企业向我们学习。实际上，罗技不仅是一个生产制造型的公司，我们的核心竞争力应该是产品的设计，也就是说我们是发明一种产品。我们研究消费者需要怎样的功能从而需要怎样的设计，然后把各种各样的技术整合起来，设计生产出能够满足他们需求的产品。当然我们同时也知道如何来生产制造我们设计的产品，我想这正是我们相对于其他只发明设计而不自己进行生产制造的公司的优势。我们不仅仅想，而且还会做，不仅仅设计，还会生产，这是我们成功的关键要素。
《商务周刊》：这次罗技除了在中国扩大产能之外，还有没有其他配套计划？
格瑞诺：产能扩大对我们来说是非常重要的举措，同时我们也会扩大在中国的工程设计人员的数量，我们还会继续扩大在中国的投资。随着中国市场不断成熟，随着中国市场个人电脑普及率以及宽带普及率的提高，对于我们产品的需要也会更多地从潜在转变成现实。我们翘首以待这个市场能够日益成熟，到时候我们就可以增加对中国的投资了。
《商务周刊》：在来中国内地之前，罗技在中国台湾、爱尔兰都设立过生产制造中心，后来都关闭了，那么中国对于罗技来说，意味着什么？
格瑞诺：如果你现在问一下所有的高科技行业公司，他们都会跟你说，你要生存发展就必须要到中国来。在亚太地区，中国是罗技的首选投资地。我们之所以有今天的成就，就是因为我们十几年前就来到了中国，如果我们没有到中国来的话，我们现在的成绩不可想象。苏州是一个很好的地方，有很好的劳动力，教育环境也非常好，有很多大学为我们提供了非常好的员工，苏州也有很好的物流设施。应该说投资到苏州是我们整个公司发展历史上最最英明的决策之一。
《商务周刊》：我们知道1991年的时候罗技曾经来中国投资过，但不是很成功，直到1994年再次来中国才取得成功。一次投资失败与一次投资成功之间的背景原因是怎样的？
格瑞诺：我觉得如果没有第一次的失败，也许就没有我们第二次的成功，因为第一次让我们吸取了很多教训，当时我们在上海投资了合资企业，因为罗技公司本身做的不是很好，所以合资企业在罗技集团当中也做的不是非常好。后来我们选择到苏州的主要原因是我们发现上海的环境不是非常适合制造业的生存发展。而苏州正好要建立苏州新区，离上海也不远。如果在上海，我们公司相对来说比较小，到苏州来就比较大一些，很多事情都好办，所以我们选择到了苏州，并取得了很大的成功。但是也不能说1991年的合资企业是失败的，这也是我们付的学费，如果没有1991年的经验的话，也就不会有今天的成功。
《商务周刊》：原来罗技一直专注于鼠标产品上面，近几年罗技又开始进入扫描仪、数码相机这些新领域，罗技是如何选择新进入领域的？从一种产品到多种产品组合的过程中，管理上会有哪些不同？
格瑞诺：作为个人外设领域的专家，罗技始终专注在此领域。在这个领域里选择业务的时候，我们总是避免两种情况，一是如果这个业务我们无法实现与竞争对手的差异化从而脱颖而出，我们就不会选择；另外，如果没有办法做到整个市场的领头羊，我们也不选择。我们会选择那些能够领先于其他公司的领域进入，就好比我们情愿作小池塘里的大鱼而不作海洋里的小鱼。所以我们选择市场的时候主要的考量是要有创新，要有差异化，要能够脱颖而出，还要能够克敌制胜。
管理多种产品组合的公司是比较难的，产品多了就比较复杂。但是产品多也有好处，不是把所有的鸡蛋都放在一个篮子，可以容许多犯一些错，这方面犯了错，其他方面还可以弥补，不会危及公司的生存。通过业务的多元化可以分散公司承担的风险，在管理的角度来说，我们需要非常优秀的人才，而且要有充分的授权，确保每个人能够管好自己负责的事情。
《商务周刊》：罗技现在自有品牌的收入已经占到了总收入的87%，OEM收入只占13%，将来自有品牌收入的比例会不会继续扩大，而OEM收入的比例继续下降？
