专业化能力：全球450名CEO最关注的主题
作者：姜旭 浏览次数： 更新日期：2006-4-5 17:49:36 字号设置：[ 大 中 小]
2005年10月，IBM业务咨询服务部完成了今年的全球CEO调查，在今年的调查问卷中，当问及什么是促进企业成功的关键因素时，包括中国在内的全球450名被访者认为，差异化、快速反应和高效率，是未来成功商业模式必须具备的三个属性。强有力的差异化价值是实现增长和盈利的关键；组织结构则须感知客户和市场变化并快速做出反应，以灵活方式调整成本和业务流程，保障企业生产率和降低风险。
这三个未来商业模式并非高深莫测，而是有章可循的。一个简单的方法就是对企业业务结构重新定义，将那些能为公司赢得最大竞争力和利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培养专业化能力。对那些不提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则外包给专业化合作伙伴就可以了。所以，建立成功商业模式的过程说到底就是企业内部专业化和外部专业化能力的构建过程。
很多中国企业是从实施事业部制开始构建自己内部专业化能力的。早期联想、方正、清华同方等在1980年代都曾采取事业部制。事业部制的特点是不同部门都有进行业务实践的机会，但是由于每个业务部门各自为政，多个部门开展大量类似的工作，这种事业部式专业化问题很明显：从客户管理到采购都缺乏相互协作和知识共享。
1990年代，企业决策者发现了事业部制带来的巨大资源浪费，开始对供应链管理（SCM）、生产流程再造（ERP）以及客户关系管理（CRM）等技术手段产生依赖。当时的企业决策者们相信，只要将业务活动集中于一个流程中心就可以提高企业效率。但是技术进步的结果是，降低了外部交易成本，却不能改变企业为特定客户群提供特定产品的业务单元“孤岛”现象。
于是从2000年后，中国企业更加重视整体层面的内部优化。这种内部优化需要对企业业务功能按坐标划分。横坐标是企业支持功能（如采购、财务、IT和HR），纵坐标是运行功能（如渠道整合、数据挖掘、跨部门销售和产品捆绑等），然后在技术手段支持下，通过两个坐标轴不同环节之间松散的连接，使企业形成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。
事实上，95%以上的500强企业都强调整体层面的内部优化。这种优化的根本目的不再是过去“硬连硬”的业务模式，而是通过核心业务规模化，为未来企业业务扩展开辟空间。
现在的趋势是，行业内标准化速度加快，不同企业越来越依赖开放式的技术标准和标准的行业协议。随着交易量增加，价值链上的专业化领域开始形成规模市场。企业可以利用外部的专业服务网络释放资源，并将这些资源用于企业的核心战略和执行中，并在提高核心业务效率时占据优势。
今年的调研结果表明，在外部专业化时代，如果企业继续在那些非核心功能时坚持在企业内部运行，不能为企业带来任何差异化优势。现在通过全球供应商来获取规模经济优势、灵活性和专业知识，正成为企业明智的选择。据统计，全球业务流程外包在2005年底的市场总额达到5000亿美元，这足以说明更多的企业必将从外部专业化中受益。
行业开放和竞争程度是影响行业专业化趋势的原因。中国企业的专业化趋势正处于两极发展的矛盾中。一方面在竞争激烈的服装加工和消费类电子行业，国内的产业网络正在形成。在温州，数以千万计的小型企业形成巨大的产品制造网络，从零件制造、组件到销售被分割成多个环节，多数企业都专注于其中一到两项工作，各企业之间几乎以零成本方式进行连接。这样，专业化企业获得了传统制造商所无法想象的成本优势。
而另一方面，中国相对垄断和封闭的行业一般由数量不多的国家级巨型企业或区域型大企业构成。这些计划经济转型而来或者由政府支持组建的企业集团，更喜欢一体化带来的规模优势，而忽略或者不愿意利用外部合作伙伴完成非战略业务功能。但是随着市场开放、国际竞争和潜在竞争者近在眼前，大型企业集团已经开始关注企业层面的整合，协同少数顶级外部专家来完成某些具有战略意义的业务功能。
姜旭：IBM业务咨询服务部战略和变革部门合伙人
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