尽管奇瑞已经找到了中国汽车工业发展的方向，但对一个年轻企业来说，通往成功的道路依旧充满曲折。
2005年，奇瑞汽车再次引起了惊愕，这家自主品牌汽车企业在经历了2004年短暂低潮后重现“黑马”本色，不仅业绩突飞猛进，而且在产品研发、销售、售后、出口贸易上取得了中国汽车工业的多个重大突破。
业绩良好之外，在这一年里，政府和舆论更把奇瑞推向了中国汽车工业界可能只有50年前的长春一汽才享受过的荣誉高点。2005年，在中央领导高调倡导自主创新之后，国家各部委和地方政府立刻对过去20多年饱受讥讽和打压的自主研发、自主品牌表现出超乎寻常的重视，一直坚持自主创新的奇瑞汽车不仅变成了国宝级旗帜，获得了良好的外部环境，而且显示出跨越式发展的雄心。
做汽车不是太难的事
对奇瑞汽车来说，刚刚过去的2005年意义非同寻常。这一年里，“黑马”奇瑞实现销售18.8万辆，比2004年增长118%，增长率在国内十大汽车集团中拔得头筹，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。
这其中，奇瑞的QQ销量突破10万大关，在2005年经济型轿车销量排名中位居第一，同时在两厢车市场连续12个月居第一，创造了自主品牌轿车销售的纪录。
这个成绩无论对于奇瑞的管理层还是普通员工来说都是激动人心的，因为在2004年底，奇瑞曾经面临严峻挑战。
2003年，刚刚起步的奇瑞趁着中国车市的繁荣连续推出QQ、东方之子和旗云三款轿车，年销量从2002年的5万辆直线上升到9万辆。2004年初，奇瑞信心百倍地制定了18万辆的年销售目标，没料到之后车市一落千丈，全年销售仅8万辆。
销量下滑的同时，奇瑞还面临着人才流失。2004年，奇瑞研发部门许多新招聘的员工由于不看好公司的前景而离职。更严重的问题是，2004年有80%的奇瑞经销商走在亏损的路上，他们销售奇瑞车的积极性受到沉重打击。
外界对于奇瑞的质疑也逐渐增多，对其管理的质疑、产品质量和售后的指责，都指向同一个问题：奇瑞的红旗还能扛多久？
然而，经过2004年的煎熬，奇瑞恢复了迅速增长的势头。除了销售层面的突破，2005年3月28日，奇瑞发动机二厂生产线启动及首台发动机点火仪式成功举行，显示了奇瑞在技术研发方面的成功推进，奇瑞今后生产的汽车将逐步安装自己生产的发动机。
由于这些出色表现，奇瑞汽车在2005年底大放异彩，12月28日，尹同耀当选2005年中国经济年度人物，其获奖理由是“他在车轮滚滚的重量级赛场上奇兵出击，为平民家庭开得起车，出一条实惠之路；他让人尊敬之处在于，在强手如林的领域树立一个自主品牌并苦苦坚持。”
尹同耀在颁奖典礼上表示，2005年最让他高兴的是奇瑞开发了自主知识产权的与世界同步的发动机。他说：“这个发动机会把我们的车带向全世界，发动机也将成为我们的产品销向全世界，明年我们发动机的出口量也将非常大。”
除此之外，奇瑞还研发出了自己的变速箱，而且正在投入巨资进行众多关键零部件的开发，在实践中增强自己的自主创新能力。
中国汽车产业的竞争正由前端向后端延伸，奇瑞汽车在2005年的突破也表现在售后方面。2005年11月，奇瑞汽车向国家质检总局递交召回报告，从11月26日起，召回东方之子SQR7200、SQR7200T、SQR7240、SQR7240T系列车型共18673辆，在业界引起不小的震动。
这是中国自主品牌汽车的第一次召回，1.8万辆的召回数量，世界性的范围，都对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、信息保障等方面提出了全方位考验。奇瑞勇敢地直面这一挑战，不仅树立了奇瑞汽车对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的实力，也得到了市场检验和用户认可。
奇瑞公司与美国通用汽车有关QQ知识产权的纠纷，在历经三年胶着后也在2005年11月成功达成和解。双方在公开声明中表示，所有目前的案件及相关的诉讼请求已经或将被撤回。奇瑞通用知识产权纠纷是中国汽车工业发展过程中的一个典型案例，其成功和解对其他汽车企业乃至所有正试图走向价值链高端的中国制造企业有很强的借鉴作用。而随着双方和解，奇瑞进军国际市场又消除了一大障碍。
目前，奇瑞汽车已经销售到30多个国家，2005年出口达到1.8万辆，占销售总量的10%，2006年奇瑞准备将这一比例提高到25%。2005年7月，奇瑞与美国梦幻汽车销售公司成立合资公司，计划2007年让奇瑞轿车登陆美国市场，并实现25万辆的销量。
“做汽车的确不是太难的事。”2005年12月7日，作为中央电视台年度十大经济人物候选人的尹同耀，一反往年的低调作风，在清华大学的讲台上发表“竞选性”演说，他充满自信地表示，奇瑞可能只需要再多一点点时间，就会让汽车像中国家电一样，“让别人没有办法”。
新基因
2005年，奇瑞能够取得令同行羡慕的业绩很重要的一点在于新基因的引入，使得奇瑞在市场层面更具活力，在内部管理和产品质量上也更具有控制力。
面对2004年严峻的市场局面，2005年1月，奇瑞任命原北汽福田营销公司总经理李峰出任奇瑞汽车销售公司总经理，负责梳理奇瑞的营销体系，一方面大量引进销售人才，充实营销力量；另一方面开始疏通销售网络，争取新年一个好的开局。
李峰到任以后，重点对奇瑞的销售渠道做了改革，试行分网销售，将奇瑞现有车型划分为4个系列，奇瑞的现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，这一招对整顿奇瑞经销商起到了非常有效的作用，不仅可以制约经销商之间的相互滥价，而且有利于奇瑞拓展品牌。
2005年底，奇瑞销售18.5万辆已成定局的情况下，李峰表示，一年来分网销售加强了经销商的营销能力和针对性，他说：“给每个人一块田地让其经营，经销商可以分别钻研市场，管理市场，并进行客户维护。”
销售高手的加盟以及分网销售的推广，仅是奇瑞2005年迅速成长的基因之一。更重要的一个基因是规范化理念的引入。
李玲是一位芜湖的出租车司机，她的奇瑞“风云”出租车买于三年前。开着本地生产的汽车对她来说有一种自豪，同时也有无数的烦恼。
“这车大毛病没有，可小毛病太多了，不是车门坏就是锁坏，不然就是莫名其妙的启动不了，前几天就不得不停运了一天。”李玲告诉《商务周刊》，芜湖的出租车几乎全部是奇瑞轿车，目前数量已经在4000辆左右，尽管新款的风云轿车质量改善不少，但在她眼里，奇瑞轿车仍然有质量不佳的感觉。
平心而论，跨国汽车公司也难以保证产品质量不出问题，在中国甚至出现“砸大奔”的事件，以此来置疑奇瑞轿车的质量显然是偏颇的，但奇瑞高层却非常清醒地认识到这其中暴露的问题。
一位奇瑞内部人士告诉《商务周刊》，出现质量问题的原因，可能在于早期奇瑞缺乏完整的产品设计流程和试验规范，工人操作不熟练，以及采购了比较廉价的零部件。
为此，除了加强工人的熟练程度及采购质量过硬的零部件外，黑马出身的奇瑞开始推行管理的正规化，特别是开发流程的正规化。
2004年下半年起，尹同耀便开始强调奇瑞的技术人员必须向管理人员转型。他指出，奇瑞正处于一个转折的关键阶段，正在从过去的“逆向开发”转入全面的正向开发，这就需要一个全新的开发流程和发展战略。尹同耀所说的“逆向开发”是指通过反求工程得到市场上某款成熟车型的基础数据，从而在模仿和简单创新的基础上设计出车型。国际上通行的逆向开发目标就是与模仿的原型车相似，奇瑞在逆向阶段主要以风云、旗云及QQ三款车型为代表；而正向开发则意味着基础的设计理念、结构、数据和试验都需要自己来做。
在转向正向开发的过程中，奇瑞除了自己积累经验，很重要的一步是引入大批跨国公司人才。据记者所知，仅奇瑞汽车工程研究院，从2003年到现在就聘任了6位具有海归背景的副院长，其中大部分是2005年到任，包括来自福特的顾镭，负责汽车碰撞安全研究及车身开发；来自美国本田的辛军，负责发动机研究；来自戴克的祁国俊，从事车身研究；来自TRW公司的袁永彬，从事底盘研究；来自摩托罗拉的李铭，从事发动机电子控制；来自澳大利亚的朱新潮，做变速箱研究。
这6位奇瑞高薪聘请的具有跨国公司经历的副院长，不仅有各自专业领域的深厚造诣，而且为奇瑞带来了跨国公司的研发理念和规范的开发流程。
