——与宅急送总裁陈平谈开放后的中国物流快递市场和家族企业管理
●2008年之前我不考虑市场竞争的事情。3年内对我最重要的不是网络和车辆，而是员工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿钱不干活，企业还谈什么发展？
●如果我做错事情了，宅急送会有人马上把我拉下马，我们已经有了这样的制度
●从现在开始，中国的企业不玩资本就做不大，光玩资本也会死掉。未来的企业家，应该是资本和管理都在行，否则就不叫企业家
估计很少有像陈平这样的民企老板，一边喊着要到香港上市，一边跟记者大谈如何用毛泽东思想来管理企业。
行伍出身的陈平41岁了，他拉扯着宅急送在中国物流市场上已经跌跌撞撞地走了12个年头。如今，宅急送建立起了一张被陈平称为“在国内只逊色于邮政EMS”的庞大网络。在全国拥有32家分公司、三大物流基地、300余家营业厅所和385家合作公司，授权专营承运商80多家。宅急送的网络已经覆盖了全国2000多个城市和地区。对这个固定资产达到3亿元的物流快递企业来说，2005年的3800万赢利，不算多也不算少。
现在，陈平正打算开放他辛苦打造的庞大的物流平台。4月17日，宅急送召开物流平台推介会，宣布将自己的网络向所有同行开放。尽管“想请的政府和跨国企业的大人物大都没有到场”，但是从上海、广州乃至西安赶过来的很多中小物流企业的代表们，还是把陈平包围了好长时间，有的想跟宅急送合作，有的则想把自己的企业卖给陈平。
当陈平能够坐下来接受记者专访的时候，他说的第一句话是：“宅急送不能再关起门来闹革命了。”
2005年12月11日，中国的物流快递行业全面对外开放。跨国巨头们的动作顿时让人眼花缭乱。早在2004年底就已经花1亿美元提前赎身的UPS，于今年4月初宣布将在7月份推出面向中国中小企业客户的零售店——中小企业正是目前宅急送的主要客户群；荷兰巨头TNT则以1.35亿美元买下了华宇物流，涉足中国零担货运市场；DHL也将在今年拿出2亿美元进军中国的备件物流市场；联邦快递更是出手阔绰，以4亿美元现金买下大田快递在全国的所有网络和资产，同时加紧“中小企业计划”的实施，这给长期以来与大田快递激烈竞争的宅急送带来巨大压力。
一向被陈平称为“对市场变化反应太慢”的国有企业同样没有闲着。中国邮政EMS与中邮物流将在今年完成合并，这无疑将加大邮政在与宅急送争夺国内包裹派送市场时的竞争砝码。
面对开放后的市场变化，一直“夹缝中生存”的民营物流企业不是转型便是“卖身”投靠跨国巨头，开放后的中国物流快递市场的整合大幕已经拉开。
尽管市场已经开放，但是业内人士判断，由于在中国缺少网点和偏高的服务价格，几大巨头暂时不会大举进军国内快递市场。然而，暂时不大举进军并不等于不进军。“跨国巨头们已经率先选择进入国内包裹派送领域了，而这也是目前我们的主营业务。”陈平坦言，尽管还有几年的喘息时间，但是他已经感到了压力。陈平的民族大旗还能打多久？如何打下去？
《商务周刊》：目前中国物流和快递市场上的企业，其规模大小参差不齐，很多小企业从客户那里拿了单子后没法运送。我了解到一个数据，这个市场上大约有50%的业务是在同行之间进行相互代理。宅急送这次大张旗鼓地向同行推销自己的物流平台，与目前同行之间已经存在的这种业务代理模式有何不同？
陈平：有两点不同。第一，目前同行之间业务的相互代理只是一种松散型的联盟。比如我在上海你在北京，你帮我收件我帮你派送，我们共享利润。这与我要采取的合作模式不同，因为我只要同行的货量而不要利润。我现在的摊子太大了，而货量太少，这造成我的很多汽车几乎是空着车在路上跑。比如我有1000吨的运送能力，但是目前我能够拿到的货只有500吨，剩下的500吨运力就被浪费掉了。因此我只要货，把利润让给你。
第二个不同在于，与目前同行之间的合作多为低端相比，我们现在要开放的这个平台是高层次的。我把我们的很多精品业务都拿到这个平台上来，很多高附加值的业务，比如异地调货、代收货款、保险理赔和签单返回等，一般的企业做不了这些业务，而这些又恰恰是高利润的业务。这样的模式就很吸引人了。
《商务周刊》：可是我发现宅急送的精品服务，比如做日本专线的国际件，你们的日本投资者在日本并不拥有邮政EMS和中铁快运这样庞大的国内网络。您能想到的办法您的对手们也能够想到，不仅仅是邮政EMS和中铁快运，你们在北方的对手大通、华东的申通和南方的顺丰都可以模仿您。
陈平：你说得很对。宅急送现在不能再关起门来闹革命了。我们现在的日本国际快件专线主要是委托日本邮政来开展，我过几天又要去日本谈这方面的合作，而且我们的日本投资者可以做中介来帮助我们和日本邮政合作。与邮政EMS一样，日本邮政在其国内的网络也很大。
现在顺丰和申通本身有很大的网络，它们不需要挂靠，因此不会来模仿我。比如他们拿到10封信，可以用一辆自行车去派送，拿到20封或者100封信可能选择小面去送，拿到1000封信就用金杯车派送。但是我们即使只拿到两封信也得使用小面去送。我们在全国的网络都是直营式的，申通是加盟性质的，所以不需要模仿我。
唯一能够模仿我的就是中铁和邮政，目前他们也面临网络的浪费现象。比如邮政EMS的网络，运力剩余了一半。不过我不担心它们跟我抢，它们不是市场化的企业，没有这个动力出拳竞争，即使我想跟它们打，它们也未必愿意接招。
《商务周刊》：随着中国物流业的开放，很多企业在变，有的在转型。比如受《邮政法》专营权限制的申通开始业务转型。有的则是把自己卖了，比如大田和华宇卖给了跨国巨头。作为民营物流企业，宅急送如何看待这种现象？
陈平：大田快递被联邦快递收购和TNT收购华宇物流，实际上都是开放后中国物流市场大洗牌的一种预兆。民营物流企业的转型或变卖，都是市场的手在起作用，靠的是市场规则，这也说明整个物流行业正在走向成熟。
不要担心这会削弱这个行业或者民族企业的竞争力。一个行业的转型都要经过混乱和阵痛，进而产生新的市场秩序。民企、国企和外企这三股力量将此消彼长，以前国有企业是先导，现在却变成了副手；外资以前是副手，现在变成了市场中的先锋；民企以前是补充，现在变成了重要的组成部分。不能够简单的认为民企变小了就是市场的错误，民企变大就是市场的正确。关键是要看资源的配置是否合适。如果资源配置合理，产业也就得到了优化，管理不好的企业让外资来做没有什么不好，每个企业找到了自己的定位，这就是最佳的市场秩序。
再过10年，民企如果没有死掉，没有出局，存留下来了，这就是最好的民企。合作是市场开放后的大方向，对于宅急送新开展的国际快件业务，我们正加大同“四大家族”的合作。
《商务周刊》：在中国缺少网络是让跨国快递巨头最头痛的问题。您的网络比已经卖给外资的大田和华宇还要庞大，几大巨头肯定都找过您，要来买宅急送的网络。
陈平：是找过。法国邮政早在3年前就想买我们的网络。目前至少有5家国际快递巨头来找过我，最高的出价达到1.7亿美元，这还是几年前的价格。几大巨头就像挑媳妇一样，先找到宅急送这样的漂亮姑娘，被我拒绝之后才去找别人。不过现在它们已经不来找我了，都知道陈平是铁了心的要做民族品牌，要扛民族大旗。
《商务周刊》：尽管您的网络很大，但是您的摊子似乎铺得太大、太快了。我知道，宅急送最快的时候一年铺了几百个网点。而我在你们的企业内刊里发现，有很多网点的负责人由于管理问题曾被您处罚，内部矛盾已经暴露出来了。您似乎在四处出击，把宅急送放在市场上不同层次的竞争对手面前。您不考虑风险和成本吗？
陈平：这些都是战略考虑。如果我们不在二三级城市建立网点，我们就没有办法跟邮政EMS和其他对手形成差异化的竞争。我只有把网络覆盖到二三级城市，才能够保证我的货量不断上升。我觉得必须得先有摊子，再谈货量。这跟先有鸡，再用鸡来生蛋是一回事。
宅急送表面看是“大而全”，实际上我们所有的业务都有内在联系。所谓“大而全”是指业务分离，如果我去做地产、做酒店，这个多元化对我来说肯定是要失败。我们每一项新业务的开展都围绕快递这条主线来铺，只要跟快递挂钩的我们就做。目前快递占我们所有业务的80%，仓储和国际件等业务占的比例很小。
