SAP艰难平民化
向下走也有天花板
作者：刘丽娟 浏览次数： 更新日期：2006-6-1 15:59:45 字号设置：[ 大 中 小]
对掐
10个月前，由甲骨文发布的“脱离SAP”(OFF SAP) 计划，使甲骨文与SAP之间的正面交锋变得异常激烈。赤裸裸的口水战很快被激烈的相互争夺代替。正如2005年7月SAP全球总裁孔翰宁访华时所指出：“客户的认可才是真正的胜利。”
在这场客户争夺战中，银行、零售业、政府公共机构等目标市场成为焦点。甲骨文公司CEO埃里森反复宣称，将通过一系列并购，在这些细分市场的垂直应用领域取得绝对优势。
SAP也不示弱。4月17日，SAP联手IBM，如愿以偿地获得国内电器连锁企业苏宁电器的ERP项目。苏宁电器总裁孙为民宣称，该工程将创下SAP在全球零售业领域规模最大、实施周期最短两项纪录。
在SAP的客户名单中，曾经只有百安居和金海马两个连锁企业的名字。这次胜利被SAP乐观地认为是对甲骨文2005年10月收购Retek公司后的一次有力回击。Retek公司曾是零售业信息化市场的领头羊。
SAP拿到苏宁电器仅仅是开始。按照既定的战略规划，2006年，SAP将会有更长的触角延伸到甲骨文关注的所有领域。数据表明，2005年，SAP在亚太区签约了1500家新客户，“我们平均每个工作日新增6家。”SAP亚太区业务开发副总裁鲍卫特（Bobby Vetter）自豪地宣称，“2006年中，采用SAP系统进行业务实践的客户完全可能增长50%以上。”
孔翰宁的评价是，不管是在对手关注的领域，还是原有目标市场，SAP的客户规模以及与客户的合作关系已经进入黄金期。
不过，当SAP将客户看得格外重要时，客户和销售业绩的增长却并未赢得同步的利润增长。2006年4月27日公布的2006年第一季度业绩报告显示，在截至3月31日的这一财季，虽然SAP产品收入增长18%，软件收入增长22%，但净利润仅为2.82亿欧元，未能达到先前分析师预期的3亿欧元。
转型
自1970年代成立以来，SAP就精心打造出一个集财务管理、生产制造、客户关系、供应链管理等功能无所不包，而且既复杂精密又严格标准化的企业软件系统，这就是R/3。R/3曾因其服务于全球2.7万家超大型企事业机构以及财富500强中80%的公司，而被认为是企业软件系统中的贵族。在中国市场，中国石化、中海油等这样的巨型企业也是SAP R/3系统的早期使用者。
至今，SAP中国大华区总裁西曼仍能回忆起中海油上R3系统时，大批项目咨询专家和技术人员从德国瓦尔多夫总部以及美国加州SAP中心齐集中国的盛况。
鼎盛的阵容是为了让中海油感觉物有所值。“在中国企业看来，如此庞大的ERP系统是奢侈的投入，为保障庞杂数据导入的精密性和系统后期稳定性，总部专派项目实施人员显然是必要的。”西曼说。
作为SAP中国公司创始人，西曼极力主张，SAP如果要长期植根于中国，这种面向中国本土企业的投资是必须的。
不过，这种高成本的运作，与R/3所强调的标准化思想以及灵活的业务流程相背离。当中国企业倾向于业务数据通过网络进行高效传输，并更渴望简单的企业软件系统能提供灵活的应用时，中国企业用户已经没有耐心和精力进行封闭式的软件系统升级或者改造。
与此同时，甲骨文正打算以固化的流程和服务程序，与并购来的合作伙伴共同开发新的ERP平台。2005年8月，经过一系列并购后，甲骨文推出了一款名为“Fusion”的平台式产品，将数据库、ERP软件等合而为一，以此为用户提供一站式服务，并且向中国市场同期发布。
SAP当然不能对这个挑战示弱。在2005年的SAP全球技术大会上，SAP全球执行董事、产品与技术事业部总裁夏嘉曦宣称，SAP开始向平台以及服务体系架构的策略转型。他指出这种转型意味着SAP客户不再局限于各大中型企业，第三方软件公司也将成为SAP的客户，SAP将通过与软件公司的合作，使用户们像搭积木一样搭建适合企业自身的商业软件系统。
与平台化转型同步进行的是SAP对产品线的整合。原有的高端产品R/3和其他应用系统形成了MY SAP套件；中端产品 mySAP All-in-One则是R/3的精简版本，而SAP推出的Business One，是主要面向中小企业的产品。
在中国市场与全球同步进行的调整中，SAP坚持以自己的直销模式继续稳固高端MY SAP市场，并且横向与埃森哲、毕博、IBM等战略伙伴共同面向“种子型”客户。亚太区业务开发副总裁鲍卫特认为：这种横向合作，有利于SAP基于R/3，开发出CPL（生命周期管理）、CRM（客户关系管理）等专业软件。他说：“当大型企业不需要封闭式的ERP系统时， SAP能更好满足高端企业用户群中的需求。”
事实上，SAP战略转型要解决两方面的问题：一是重新撬动大型企业客户对SAP企业软件系统需求，获得利润增长；另一方面是在新的目标市场中寻求客户。
计世咨询的软件分析师曹开彬认为，对SAP来说，坚守高端必须进行持续的技术和战略投资，而且所带来的市场份额和利润贡献有限，为了获得增长，SAP必须放下身段，瞄准中低端市场。
与平民为伍
伏首甘为，这似乎也正是SAP的打算。按照SAP的预计，中小企业市场在中国IT服务市场的比例将很快达到五成以上。从2005年开始，为使SAP All in One与 SAP Business One 在中国本土有更多的中小企业用户，SAP在中国大力发展代理商和合作伙伴。
Business One是价格在15万元左右的小型ERP系统。SAP大中华区副总裁唐杰介绍说，SAP Business One是从以色列引进的软件系统，整体系统的模块组成包括财务、人力资源管理以及物流管理，但不具备支持制造生产流程的模块。
2005年初，在SAP中国区执行副总裁黄晓俭的率领下，中国区北方区总监刘古权亲自负责招兵买马，寻找拓展Business One在中国北方区业务的代理商。2005年3月，他圈定了汉普、清华紫光、方正电子等四家伙伴。按照SAP与这四家公司的合作协议，SAP负责对销售人员和技术实施人员的培训。2005年4月中旬，在上海代理商培训会议上，黄晓俭乐观地向来自四家公司的10余名销售人员每人下达50万的Business One销售目标。
不过，与黄晓俭对市场乐观预期不同，代理商们运作的Business One在项目竞标中频频受挫。据一位已经离职的Business One代理商销售经理的解释，从财务管理流程看，中国的金蝶、用友均是财务系统出身，熟悉国内会计流程和规则；从人力资源模块需求看，大多数中小企业并不会提出专项的需求。“那些从事商业、贸易类的中小企业早已看好了国内本土的ERP软件，而真正需要ERP系统的恰恰是中国制造企业。”他分析认为，“制造业中的中小企业希望以低成本的IT投入提高生产效率，可这又是SAP的Business One系统所不具备的。”
按照这位销售经理的解释，在2005年10月时，方正和清华紫光虽然终于获得了少数项目，但半年前参加培训的10余名Business One销售经理绝大部分已经离职或者调离。与此同时，负责北方区业务的SAP北方销售总监刘古权也有了新的职位。
2006年到来时，在亚太区开发大会上，SAP宣布启动了名为Partner Edge(优势渠道伙伴计划)的计划。该计划的初衷是，SAP未来所有和渠道关联的东西都将放在这个平台之上，如相关的模式、流程、价格、产品等。黄晓俭表示相信，Partner Edge将使SAP在中小企业软件销售上获得持续的推动力。
与此同时，为争取更多的中国本土中小企业客户，从2006年4月开始，SAP在厦门、苏州等中国10个城市进行中小企业解决方案路演。SAP中国区副总裁唐杰解释说，这些路演的目的有二：一是推广SAP中小企业方案，二是争取更多的合作伙伴。
然而，对于Partner Edge针对中小企业市场采取何种集成式定制以提高运营流程，SAP中国区相关高层并未给出确切的答案。
无论是All in One还是Business One，SAP共同的策略是以标准化的产品模块，借助中国本土软件厂商的力量，共同渗透客户。现在看来，SAP与代理商在All in One上的合作相对更为容易。事实上，ALL in One本身是原有R/3基础上的平民化产品，SAP与代理商采取8+2合作模式，即SAP提供解决方案,完成80%的平台搭建,而合作伙伴则在解决方案的基础上进行剩余20%的增值服务和开发。
目前，东软、清华紫光、神州数码、益德（上海）技术公司和汉普咨询公司成为SAP All in One系统的核心伙伴。“那些接受了SAP培训的销售经理们，只要将All in One 提供的四大标准模块推荐给客户就可以了。”唐杰说。
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