尽管在规模上能望花旗项背，但多年并购过程中缺乏强有力的整合，JP摩根大通仍难称得上是真正意义的“金融超市”。
JP摩根大通（以下简称摩根大通）CEO杰米·迪蒙从骨子里有股直率甚至粗暴的性子。他从不讳言曾被他的导师、朋友、花旗集团前CEO桑迪·威尔炒鱿鱼。那件事给他最大的刺激是，离开花旗后他开始练习拳击。现在，在和别人谈话过程中他还会时不时摆出一两个勾拳动作。
今年4月，威尔卸下花旗集团董事长一职，彻底告别花旗。迪蒙则从今年1月起正式就任摩根大通CEO。终于轮到他表演了。序幕似乎还算精彩。4月19日公布的第一季度业绩报告显示，摩根大通净收入增长36%，达到30.8亿美元，营业收入增幅也达到了12%。
整合：从拼凑的大船到航母
迪蒙的战略很“简单”。在他看来，只要有最好的制度、最优秀的人、最好的产品、最好的风险控制，就能把公司做得最好。但在所有的公司里，包括在摩根大通，这都并非易事。
迪蒙于1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后，迪蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年，共同谋划，以图东山再起。其后，通过12年的大胆并购，他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。
然而，迪蒙的个性愈发难以为威尔所容忍， 他不仅与花旗其他高管发生冲突，而且与当时的联合CEO桑迪·威尔和约翰·里德都龃龉不断。1998年底，威尔终于将他扫出了花旗，导火索据说是迪蒙不愿重用威尔的女儿。一年之后，迪蒙重出江湖，任第一银行（Bank One）CEO。
就在威尔和迪蒙精心打造花旗帝国的同时，JP摩根大通也通过一系列大笔并购成长为金融巨头：1987年，原化工银行收购了得克萨斯商业银行，4年后吞并汉华银行（Manufacturers Hanover），1996年与大通（Chase）合并，2000年与JP摩根合并。不过，在此过程中，由于缺乏强有力的整合，JP摩根大通更像是一艘拼凑起来的大船。成本没有得到有效控制就是表现之一。
在一些主要业务方面，摩根大通都位居前列。比如，在零售储蓄、信用卡和投行业务收入方面位居全美第二，在美国私人银行资产和现金管理收入方面则居首位。尽管如此，长期以来其利润增长却一直处于温而不热的状态，利润率也只达到中流水平。该公司的股本回报率目前为10%，低于主要对手。
2004年，第一银行与JP摩根大通合并，迪蒙出任总裁，他终于接近了他的梦想。他开始在该公司强力推行业务的整合，希望进一步完善他与威尔在花旗构建的模式，并击倒花旗。
通过严格控制成本、整合公司内用于开展业务的计算机系统以及在公司中注入一种积极大胆的销售文化等措施，迪蒙努力将摩根大通塑造成他所心仪的“金融超市”。强悍的个性使他的意志得以贯彻下去。此外，他还在首席财务官等重要职位安排了自己的亲信，为整合的推行扫清了障碍。
在去年年初举行的一个会议上，摩根大通商业银行总裁托德·麦克林向迪蒙反映，投资银行部门将数百家所谓的中等企业（年销售额在5亿至20亿美元之间的企业）列入他们的“潜在客户名单”，而且不让商业银行的同事找这些企业拉业务。
得知此事后，迪蒙立即停止手头所有工作，召集投行高管们开会。从这些高管那里，他又进一步了解到有许多潜在客户被忽视。于是，他当场将这些客户重新划分给商业银行，尽管怨言很大，但迪蒙不为所动。
同样，为了鼓励商业银行为投行介绍客户，迪蒙又责成托德·麦克林制订出一项安排：如果商业银行给投行介绍客户，他们将从涉及这些客户的并购、债务和股权交易的收费中获得25%—50%的提成。此举获得了成功。去年，投行向中等客户销售的服务约达到5亿美元，相当于两年前的两倍。
迪蒙还将公司分成6大利润中心（其中包括投行、零售、信用卡等）以及几十个必须像独立公司那样报告各自业绩的单位。每个月，这些业务部门的负责人都必须向迪蒙提交一份长达50页的详细财务报表，其中涉及的数据从一般管理费用率到每种产品的销售额，甚至还包括每个员工的通信费。
拿到报表后，迪蒙会对这些负责人进行深入“拷问”。摩根大通私人银行总裁斯塔利对此深有体会。他说：“他会问为什么我们在欧洲的人员会比亚洲多两倍，我们在亚洲能不能做得更好？”在对情况深入了解的基础上，迪蒙会当机立断采取行动。去年，迪蒙就决定在摩根大通海外机构的沟通与营销部门中用本土人员替换了外籍人员。仅此一项摩根大通每个职位就节约成本10万美元以上。
至于为什么要提交详细月度报表，迪蒙解释说：“大企业可能会变得骄傲自大，失去侧重点，就像罗马帝国一样。”
不愿冒险的冒险者
迪蒙虽不希望摩根大通成为金融业的罗马帝国，但并不意味着他没有梦想。了解他的人说，他希望在全球搭建起一个堪与花旗相匹敌的网点。换言之就是像花旗那样的“金融超市”。问题在于，作为实践“金融超市”的先锋，后威尔时代的花旗似乎已开始有意摒弃这个特定时期的金融概念。
不过，迪蒙仍认为，这样的公司有两大优势。一是盈利稳定，比如分支银行的稳定利润能弥补交易业务收入的波动；其二，只要能做到不同业务之间加强协调、交叉销售，公司的整体收入就能得到提高。他说：“金融业就像零售。如果规模够大，我就能向你提供更多的东西。沃尔玛就是这样。”
在迪蒙看来，这一点并不难做到——只要能在严格控制成本的同时实现营业收入的健康增长就行。其实，困难也正在于此。在迪蒙眼中，成本如同敌人。为了控制成本，他不仅关闭了摩根大通的体育馆，甚至还拔掉了办公室里种的鲜花。
在掌舵第一银行期间，他的措施的确行之有效。头一年，他将各种费用削减了17%，即15亿美元。其后3年，他又出售了几乎所有不盈利的信贷业务，并将第一银行原来的7个存款系统整合成一个。结果，到2003年第一银行盈利达到了35亿美元，而2000年它还亏损5.11亿美元。
不过，迪蒙并不喜欢别人称他为“成本杀手”。他表示，更确切地说他只是削减浪费。其实，控制成本是符合迪蒙的管理风格的。尽管他有野心和梦想，他却是极端保守主义者。他讨厌冒大风险。原第一银行首席风险官琳达·巴曼就说：“他总是做好最坏的打算，想着衰退时刻会降临。”
到第一银行之后，他首先采取的措施之一便是制订一套复杂的风险管理系统。根据这套系统，第一银行通过避免过多依靠某个行业或某些公司而分散了风险。正是这套系统使第一银行大幅减少了对世通公司和其他技术公司的贷款，从而避免了巨额损失。
有研究表明，许多企业的失败往往是由某些“细微”的事件导致的。迪蒙的探究精神无疑使他能够从更细微的层面了解公司的真实情况，这或许正是避免风险最有效的手段之一。他曾表示，他的目标就是尽可能多地与公司中各个层次的人谈话。在摩根大通总部，他只有大约一半的时间是坐在办公室里，其余时间他会到处转：找经理们了解情况，或者是给各种各样的人打电话，包括系统分析师、销售代表和客户等。有时，如果在电梯或走廊碰到某位员工，迪蒙也会拦住他，问上几句。
不过，在摩根大通的交易业务方面，迪蒙的谨慎和保守正受到考验。摩根大通的问题在于其交易业务不仅盈利不如高盛和摩根士丹利等对手，而且盈利波动也远大于对手。2005财年第四财季，摩根大通的交易业务收入比第三财季下降 64%，原因在于交易员因判断油价和利率都会上升而亏损数亿美元，导致摩根大通投行业务利润下降了29%。而高盛公司去年第四季度的交易收入增加了63%，推动该公司利润创下了新记录。在交易中，高盛就没那么冒险，尽管在华尔街中高盛的对冲基金是最多的。
而交易业务又是迪蒙无法舍弃的。原因很简单，尽管波动大，但利润率高。于是，他决定进行更加严格的风险控制，并将业务由固定收入交易和衍生产品交易扩大到能源和抵押证券交易，从而进一步分散风险。去年，摩根大通从摩根斯坦利挖到了一个能源交易的“梦之队”。除此之外，摩根大通还在华尔街四处网罗抵押证券交易员。迪蒙认为，风险的分散有助于减少利润波动，从而提升公司的股价。
自从出任摩根大通总裁后，迪蒙就不遗余力地改造摩根大通的投行业务，削减不必要的支出。2004年底他开始对固定收入交易业务进行大规模重组。目前，摩根大通正投资数亿美元用来更新交易大厅的技术设备。
