AVAYA在企业通信市场尖叫
作者：刘丽娟 浏览次数： 更新日期：2006-7-18 16:07:09 字号设置：[ 大 中 小]
作为一家6年前被当成“边角料”从朗讯踢出来的弃儿，Avaya找到了属于自己的“蓝海” 。
在德国世界杯热火朝天之时，全世界的球迷都醉心于绿茵场上带球横传的卡卡，带伤奔跑的鲁尼。但即使如此，还是很容易发现球场外Avaya的广告牌。
作为2006年世界杯融合通信官方供应商，也是5个信息科技与通信类赞助商之一，Avaya公司主席兼CEO Don Peterson开玩笑说，Avaya是带着牢固的技术实力来世界杯凑热闹的。
当然，Peterson也为“凑热闹”付出了超过10亿美金的巨资。对于2006年德国世界杯，Avaya提供的服务主要包括为世界杯大赛提供完全集成的语音与数据融合通信网络，以及配套的市场推广活动。该网络成为选手资格认证、赛场报道、物资供应跟踪、交通安排等环节的关键工具。同时，德国世界杯组委会和志愿者之间的语音呼叫，以及世界杯的网络传播，都依赖于Avaya的存在。
没有任何迹象表明，身为前朗讯公司首席财务官的Don Peterson除了对数字和成本控制感兴趣外，会对足球特别钟爱，但Peterson还是看好了赞助世界杯的机遇。早在2001年时，这家拥有尖叫一样名字的公司就成为了世界杯足球赛的合作伙伴。
Don Peterson不仅希望Avaya出现在世界杯赛场，他的雄心是让Avaya在世界各个角落发出尖叫，这其中当然包括中国。“公司经营是一项永不停歇的行动。”Peterson说，“为全球各地企业创建和运营语音及数据融合网络就是Avaya持续的事业。”
确定市场边界
Avaya的成长可以说是“哀兵必胜”最好的注解。6年前，Avaya发出的是不得已被踢出家门的哀鸣，2000年在母公司朗讯的业务重组中被当作多余的包袱甩出来的企业网络部门业务，失去了强大的后台支持，带着从朗讯继承来的7.8亿美元的债务负担，Avaya走入全球电信业的大萧条中。
当时所谓的企业网络部门业务，无非是综合布线、数据交换、电话系统等。相对于朗讯面向运营商的电信解决方案等主体业务，这些业务可以称为“边角料”。
“分拆出来的时候，我们的业务不成体系，组织架构复杂，公司需要寻找战略发展方向。” Avaya中国公司公共关系总监苗杰这样向《商务周刊》形容。
在中国公司得到分拆的消息后，5名负责综合布线的、8名负责数据交换的、不到10名负责电话业务的工程师，一起搬出了朗讯紧邻长安街的办公室。“出去后业务怎么做，最初我们都相当迷惘。”一位现就职于北电网络的原Avaya员工告诉《商务周刊》。
这位朗讯前任员工的描述代表了当时23名Avaya中国员工刚走出朗讯公司办公室时的普遍心理：前途未卜。除了短时间内企业网络部门分拆并独立，他们并没有将被如何“发落”的进一步消息。中国毕竟是海外地区市场，按照常规，新公司进行全球业务重组时，海外市场在响应时间方面肯定存在滞后性。他们当然也担心自己的职业前景，最实际的情况是，离开朗讯后，新公司还没有属于自己的名字——“除了留下自己的手机号码，我们并不知道怎样向客户描述自己的境况”。
更可怕的情况是这家公司所处的市场位置。中国已成为世界通信和网络巨头普遍看好的市场，任何一家公司似乎都可替代这家当时不知何去何从的公司。思科协同晓通公司等代理商，活跃于中国的数据通信市场；阿尔卡特在数据业务系统方面也有自己固定的行业用户；而语音和话务系统方面，爱立信、摩托罗拉、北电网络等这些技术巨头在中国市场的地位早已根深蒂固。
不过，无所适从的状态显然不能持续太久。重组公司的使命无疑会落在新公司掌舵者的身上。Avaya刚独立时，不少朗讯公司的股东持有该公司股份，因此时任朗讯首席财务官的Don Peterson出任新公司CEO。
Peterson在短时间内被推到了前线。他上任后首先要做的事情之一就是在全球范围内征集公司名字。他确立了两个原则，一是要排序靠前，以增加曝光率；二是要上口易记。当然，Peterson面临的比给公司起名字更重要的问题是，将千头万绪的业务逐一重组归位，并迅速定位公司生存的位置，让这些从朗讯公司遣散的员工在业务运作中心有所归属。
Peterson的观点是，这两件事情之间是并行且相互促进的。因为为公司取名的过程是涉及公司在全球各个角落互动式沟通，名字一旦确立，公司就很容易确定自己的业务优势。
这种“互动式沟通”的时间显然非常紧迫。2000年5月，公司高层根据全球员工的意志，决定用简单的横纵两种笔画构成公司的标志。公司的正式名称是Avaya，中国市场注册为“亚美亚”。
“在词典里没有Avaya这个词，Avaya代表了公司的活力，也意味着公司的激情和创新。”苗杰说。接下来的问题是，Avaya必须用最短的时间从那些边角料的业务中，找到突破口。
《蓝海战略》一书作者钱·金曾反复强调指出，每家新成立公司在快速走向成功时，都必须定义自己的市场边界。那么Avaya的市场边界在哪里？
在安捷伦从惠普母体分拆出来后，以其包容性极强的企业文化为支撑力，整合庞杂的业务线和多元化的业务模式，通过裁员获得了头年的业务增长。但值得注意的是，今天再分析安捷伦发展道路时，企业文化以及裁员促使成本缩水的内部推动力，并不是安捷伦定义自己目标市场的最终决定因素。
一个有力的证明是，2004年，当参差不齐的业务模式使安捷伦利润率增长减缓时，原有元器件和半导体业务等多种业务再次从安捷伦公司分拆，成立安华高科技公司。安华高科技完全集中于精密仪器测试领域，并依靠自己的专业能力成为最具影响力的半导体测试厂商。
今天看来，安华高科技运营的例子已经证明，从母体中分拆出来的公司利用专业能力重新定义自己的市场边界是最重要的因素。
幸运的是，以Peterson为首的Avaya决策层没有将思维仅仅拘泥于数据业务、系统集成设备等处于“夕阳状态”的已有业务资源。否则的话，Avaya的市场边界将无异于思科曾经所瞄准的目标市场和运作方式。Peterson说：“选择硬件提供，肯定是死路一条。”
Peterson同时也否定了Avaya将触角伸向运营商市场的可能性。在欧洲，那些老牌电信运营商已经在泡沫中变得摇摇欲坠，而中国本土的几大运营商早已经被其他跨国巨头包围，这些跨国巨头完全有能力封死Avaya的市场入口。
Avaya虽属被朗讯“踢出家门”的，但毕竟有自己的优秀基因，这就是朗讯所具备的通信领域的技术研发资源。Peterson鼓励自己的下属：“这些优秀基因完全可以使Avaya迅速切入企业通信市场。”
“在中国，企业通信有很大的市场空间。”Avaya大中华区首席运营官吴添港说，“中国企业的生命周期正在加速，中小企业网络需求也在加速，我们更容易在B2B 领域中占据更多的市场份额。”
更重要的是，在面向企业网络时，Avaya在全球和中国市场找到了一个有待起动的规模性需求，即IP语音通信，这将成为企业通信带来巨大变革。
Avaya中国公司系统工程总监陈蔚对《商务周刊》描述，IP语音通信的价值远远不止降低通信和营运费用，它实质是企业重新架构业务流程，并取得竞争优势的契机。并且，IP语音通信可以让企业更方便地整合通信应用和商业应用。在整合之前，客户中心数据与企业财务系统、库存和生产等业务应用是分开运行的；但是随着企业扩张和客户需求增加，这两种应用隔裂肯定会给服务客户造成影响。而利用IP通信技术的优势，使企业运营保持协同一致性，这正是Avaya的优势。
2001年开始，思科、华为等通信公司纷纷开始将业务重点转向为企业网络提供统一的IP语音服务方案。这也证明了Avaya定义市场边界的相对超前性和准确性。此后，Avaya对包括中国市场在内的整体业务进行重组（Restructuring）、重新投资(Reinvest)和增加收入(Revenue Growth)的3R战略，这成为Avaya公司业务保持持续性增长的催化剂。
Avaya式的重整
大多数新独立的公司通常是在同时兼具颠覆和继承的调整中完成业务重塑的，Avaya也不例外。Peterson有过多年在朗讯的就职经历，他宁愿继续朗讯的技术基因，而重构企业文化。他显然知道通信界对朗讯公司的普遍评价：“朗讯的背景太复杂，企业文化让人琢磨不定。”
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