朗讯前属West Electronic公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来。在合并与独立的反复中，朗讯整体似乎逐步变成了创造利润的机器。不过，朗讯高层也并非在企业文化方面一点都不花心思。
朗讯的整体文化被表述为“GROWS”。G(Global growth mindset)就是以全球增长为中心；R(Results-focused)代表注重结果，取消一切与结果不相关的行动；O（Obsessed with customers and about competitors）则是时刻关注并牢记客户和竞争对手的状况；W（Workplace that’s open,supportive and diverse）是创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时做出最佳决定；S(Speed)要求对每个过程、产品和客户要有紧迫感。
在这种企业文化下，一切行动标准都要向那些管理者们看齐。当下属员工向上级汇报的结果让那些管理者满意，并且这些结果可以对上级的老板有所交代时，一切都OK了，GROWS的目标也就达到了。
显然，朗讯所强调的以利益为主体的单向性沟通，对于业务处于拓展期的Avaya是非常危险的。因为在业务前期，本来业务资源就有限，如果不强调横向协作和沟通，根本就谈不上IP语音通信业务的优势再造。纯粹的GROWS肯定会将Avaya带入死循环。陈蔚向《商务周刊》解释说，Avaya对内必须资源共享，对外则要强调以开放的态度争取市场，这样才能最大限度获得业务增长的机会。
为尽快还清7.8亿美元的债务，应对竞争对手们正将业务重点从运营商网络转向企业网络市场的压力，Avaya在将3.4万人裁至2万人后，还必须保证自己少走弯路，尽可能提高收益。在中国，则还要以更加本土化的销售模式和管理模式适应市场。
因此，在面向市场的业务重组时，中国区作为重点市场，中国本土团队获得充分放权，合作伙伴和代理商成为本土业务的支撑力量。对于中国本土的技术研发资源，Avaya则更加强调全球统一策略下的支持。“技术和销售团队之间的沟通尽可能省去一切多余的环节，使得技术资源及时响应代理商和目标客户的要求。”陈蔚说。
陈蔚说：“所有业务环节都以客户为中心，形成互动和响应的关系。”
2001年初，Avaya中国公司与代理商合作，击败众多竞争对手，成功中标大庆油田无线网络工程，打响了新公司在中国市场的战役。2002年3月，Avaya又为中国工商银行、中国银行等呼叫中心系统提供解决方案；此后，Avaya成为中国金融机构呼叫中心的“指定提供商”。同年10月，Avaya公司通过代理商上海南讯为四川移动提供了智能外拨系统等网络设备和应用系统。
值得注意的是，Avaya在争取这些腰包厚重的中国客户时，其全球技术资源整合其实还并未完全完成。此时，Avaya对于客户的支持采取了地源就近原则。一个例子是，当Avaya成为大庆油田无线网络工程的产品及解决方案供应商时，利用专属地无线网络通讯协议的标准IEEE802.11保障了该方案的先进性、实用性、可维护性等，进而使Avaya在中国市场树立了样板工程，并获得了更多用户认可。
或许有人会怀疑，这种项目协作的地源就近原则，并不值得一提，因为这是大多数公司的常规。但这正是Avaya打破朗讯公司单线沟通方式的开始，而且顶着7.8亿美元的债务，这家公司必须这样做。
Peterson本身就是财务出身，他已经看到了母公司朗讯的起落。他必须采取新的举措，在争取客户项目时保持公司稳健增长，在业务优势重塑中保持稳定的现金流。实际的结果是，自2001年开始，Avaya在中国的市场份额就保持着50%的市场增长率；在全球，Avaya独立的第三年即2002年末，该公司已经还清了所有的债务，并在2003年获得了赢利。
Peterson的预计是，IP语音通信市场已经成为继PC和互联网之后的第三次科技浪潮。他估计，“如果在2010年前，全球GDP增长保持在4%左右，企业IT建设的开支将增长4.9%，企业用于IP语音通信产品费用增长是88%。”而中国，这个新兴的通信市场的增长率将远高于这一数字。显然，Peterson对Avaya的客户增长前景非常乐观。
客户增长带来了现金流，就有了企业业务正常循环的血液。这样，Avaya可以依靠资本优势，更加自主地围绕IP语音业务的优势对业务进行取舍，并增加对专注业务的投入。
2003年，那些不属于Avaya核心业务的部分被彻底剥离出去：综合布线业务被出售，数据业务被划归到“融合通信”的框架中，与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。
2004年11月对Tenovis的并购，使Avaya在欧洲的覆盖面扩大了三倍。5年内，Avaya共进行了9次收购，完善了产品线,增加了市场占有率。
有消息表明，2006年6月20日，Avaya明确表示了对于西门子企业网络部门的购买兴趣。接近谈判的消息人士称，如果第10次并购成功，Avaya将在固网和移动网融合方案方面成为实力最强的方案提供商。
融合高于一切 在确定市场边界和3R战略为核心的调整后，Avaya在成立的第三年获得了赢利。2005年后，Avaya在企业网络语音服务的市场份额超过思科和华为，占据53%的市场份额，并且在中国获得了持续增长。但Avaya的调整并未就此结束，这家公司正在变化的通信市场中寻找持续的发展机会，以使自己画出更为平滑的发展曲线。
不过，Avaya的焦点仍然是企业通信。在IP语音通信市场，Avaya的定位是既提供兼有传统与IP通信技术的混合系统，以保护用户既有投资，同时，又提供纯IP语音通信系统。2005年，Avaya发布了智能通信策略。按照陈蔚的解释，智能通信是无缝地链接通信应用与企业应用，让员工、客户和企业流程可以通过任何一个网络，使用恰当的媒介(例如声音、文本、视频等)，在恰当的时间联系到恰当的人员，使企业和员工的运转速度更快，对客户的响应更及时，同时对通信的控制能力更强。目前，Avaya 90%的研究投入是面向智能通信的软件和服务。
埃森哲通信及高科技事业部欧洲和拉丁美洲网络服务主管菲利浦·郝莱德（Philippe Chauffard）告诉《商务周刊》，这种“无缝式”的通信方案是必然发展趋势。他指出：“3G市场环境的成熟，使通信手段整合成为必然，通信用户越来越需要用统一的手段在家庭、办公网络、公共网络之间进行切换。”陈蔚也指出，最理想企业网络是，既成为企业提升运营效率工具，又使个人通信变得便利。
这种无缝式通信方案带来了广阔的想象空间：如果一个工厂的发货流程因为库存原因受阻，即使负责人不在，也可以通过智能通信，自动通知到相关的决策人，以使发货流程恢复到原有轨道；或者当客户紧急的需求，可以通过智能通信实时联系到销售人员。
在中国市场，中国联通和中国移动两大运营商对企业市场开展数据托管服务，以争取使其成为除大众通信外又一快速增长的市场。
在全球市场，Avaya已经为美林证券提供了融合式的企业网络方案，并为世界杯等重要赛事提供通信服务。在中国，Avaya进行的技术储备和业务开发进程正在同步进行。
对Avaya内部而言，融合式的企业网络方案，正使Avaya建立起更加深入而细致的途径黏合更多客户。在Avaya中国公司公关总监苗杰的名片下端，清晰地用红色描述着Avaya的四个业务重点：IP Telephony，Contact Centers，Mobility，Service，其企业通信市场的边界也被再次细分，从技术到服务。Avaya正希望成为中国市场企业通信市场的布道者，也保障了Avaya在以服务为基础的融合网络通信市场中获得更多附加值。
对外，这种融合式的网络方案正使Avaya与更多的厂商建立密切的合作关系，减少了独立面对市场的风险，更不至于使Avaya像其母公司朗讯那样，由于孤注一掷定位于设备提供商，而很容易因为产业周期使业务陷入尴尬的境地。
陈蔚指出，在中国，Avaya的伙伴不仅包括中国本土运营商，更包括Intel、Meru Networks、摩托罗拉、诺基亚等，以寻找共同的目标市场。2006年，Avaya与诺基亚合作开发的企业网络与公共网络通信自动切换的手机功能性插件，在中国市场与全球同步上市。而在销售渠道方面，Avaya在中国的本土代理商已经超过300家。
尽管现在还难说成败，但可以肯定的是，Avaya以融合式的解决方案面对通信市场的未来时，其命运已经迥异于它的母体——朗讯。
