夏新：培育红海中的快速反应能力
作者：王晓玲 浏览次数： 更新日期：2006-8-1 13:10:39 字号设置：[ 大 中 小]
中国的液晶电视市场令人望而生畏，日本、韩国品牌在高端早已占据优势，在中、低端市场，创维、TCL、海信、康佳等国内彩电企业不仅在传统的CRT彩电上斗得难分高下，平板电视时代也互不相让，行业利润已低至2%左右。
但即使是竞争如此激烈的行业，仍有探险者。如果要给近两年热闹的液晶电视行业颁发一个“最佳新人奖”，夏新电子股份有限公司一定呼声最高。进入这个市场仅三年的时间，夏新就从强手如林的对手那里争到了4%的市场份额。
当然这是位“超龄”的新人，已经有20多年历史的夏新也算得上国内老牌家电企业之一。2003年，夏新宣布推出首款液晶电视产品进军电视产业。也许是经历了太多的转型，当年的发布会上曾有记者疑惑的问道：夏新以前没有生产电视吗？如果百度一下“夏新”，会发现对夏新最常见的称呼是“黑马”，对于一个已经有20年历史的企业来说，看起来确实有些滑稽。
和业内其他企业不同，夏新没有走在单一产品上做大规模的道路。1981年成立的夏新，直到1990年代末都以生产录像机为主，1998年夏新转入VCD产业，其后又跟随产业升级开始生产DVD。这个行业进入衰落期后，夏新曾连续三年亏损。
2001年，夏新推出国内第一款和弦手机夏新A8，这款产品在国内手机业市场的蓬勃发展中，为夏新在2002、2003两年带来11亿元人民币的净利润。但是，2004年本土手机开始败退，夏新当年净利润只有1052万元。
夏新电子副总裁黄爱平承认夏新A8是一款“机会型”产品。能够利用一次机会脱困不难，但在几年中三次转型成功的企业却并不多见——幸运的是，夏新做到了。
尽管如此，这种涨涨落落仍然不被分析师看好：没有清晰的主业，手机上的成功看起来也太过偶然，对于其在3G手机上的投入，没有人敢于看好。的确，运气不可能跟随一个人一辈子。所不同的是，尽管每次选择的产品不同，但有一点是相同的，就是夏新总是能够迅速进入刚刚萌动的行业，而且其产品也能够很快适应市场的需求。
夏新进入液晶电视产业几乎比其他对手晚了5年。早在1998年前后，国内老牌彩电企业就已经开始跟踪等离子和液晶电视等平板电视技术，海信、创维、TCL相继确定了自己的平板战略，只是由于上游技术并未成熟，仍然无法预测平板时代何时到来。
而夏新从开始讨论将液晶电视作为公司除手机外的另一个支柱产业，到第一款产品推出市场，前后只用了一年时间。黄爱平回忆说，2003年时，平板电视的优势显现出来，夏新才开始考虑进入这个新产业。
“讨论并没有花费很长时间。”黄爱平表示，虽然夏新此前并没有对液晶技术的跟踪、研发基础，但经过内部讨论，最后的结论是在这个时候切入，大家还是在一个起跑线上。
“每个产品都有自己的生命周期，都会有直线期、导入期、快速发展期。”他说，“此前液晶电视就是直线期，还没有进入导入期，无论在哪一个点上切入都是一样的。”
此前一直负责AV（音视频）产品的陈强被调到新成立的夏新数字家庭事业部担任总经理，这个部门集中了企业内原有的音视频技术人员，开始研发夏新的液晶电视产品。
对于陈强来说，这是一个压力很大的位置。他对《商务周刊》说：“任何一个产品的发展都充满不确定性，液晶电视又是一个换代产品，何况夏新此前也没有做电视的经验，没有可借鉴的经验，只能自己去摸索。”
液晶电视是个竞争性很强的项目，而且由于面板生产掌握在日韩企业手中，中国企业很难形成差异性产品。但是陈强还是认为，推出差异性产品非常重要。
无论是手机，还是液晶电视，以及刚刚启动的笔记本电脑，夏新的产品都以精致的工业设计为特色。这使得没有技术优势的夏新产品获得了外观和“非核心”功能上的差异性。
2002年，当夏新的数字电视项目还没有启动时，创维的液晶电视产品已经率先上市。其后两年中，国内大多数彩电企业也都推出了液晶产品。但考察市场后，陈强认为那些产品只停留在试探市场反应的阶段，抢先推出的液晶电视并没有差异性。“大家都是两个喇叭一个平板，这些产品如果把商标遮上，根本看不出区别。”陈强说。
他计划用创新的设计制造产品的差异性。2004年初，陈强开始在部门内征集产品设计方案，他的要求是把液晶电视定位于客厅艺术品，“电视机在客厅的位置十分醒目，一般进入客厅第一眼就会看见，所以定位就是要时尚，要令人耳目一新，并且为欧美主流市场接受”。
陈强随后收到了近10个设计稿。但最终的方案并没有从这10个中产生。此前与夏新有过合作的丹麦CBD工业设计公司找上门来，要求与夏新继续合作。“我们自己的设计人员与CBD设计师共同经过几个月的讨论，终于确定了两个方案。”陈强说。
这就是2005年在市场推出的夏新“惊视”、“惊彩”系列，前者采用了“中国古剑”的设计风格，后者采用了“欧洲名表”的设计灵感。国务院发展研究中心市场所家电课题组《2005年平板电视城市消费者季度需求研究报告》显示，80%的消费者“非常喜欢”夏新“惊视”、“惊彩”的外观设计，这两个系列的产品终于在2005年惨烈的液晶市场上占领了一席之地，其中一款产品还在今年第四届中国企业“产品创新设计奖”评选中获得金奖。今年7月，夏新又推出了“Hi-Fi丽音”系列产品，其工业设计的创新点是将音响内置在液晶电视中。
“液晶电视虽然市场刚刚起步，但消费电子行业的产品更新速度快，再加上国内市场竞争激烈，因此只能从产品设计、应用功能的差异化上寻找利润率。”陈强说。
这种外观、应用上的差异化设计，就是夏新电子总裁李晓忠一向推崇的“次核心能力”。带领夏新完成两次转型的李晓忠早年毕业于上海交通大学电子工程，曾任夏新技术开发中心经理。他在2000年5月出任夏新总裁后，立即决定向手机转型。熟悉夏新的人都认为，李晓忠生性谨慎，但是不缺少冒险精神。
要根据市场变化快速整合各种技术和设计，横向合作非常重要。2004年7月，夏新和英特尔就数字家庭产品的开发签订合作协议，2005年6月28日，夏新又和微软签订战略合作协议。2005年6月，在七代屏仅量产两个多月后，夏新就推出了七代屏液晶电视“惊视”系列，甚至比索尼推出的成品系列还要提前1个月以上。2005年9月，夏新又与三星签署协议，获得了第七代屏及其后续升级产品的优先供货的合作关系。
在液晶电视产业中，夏新并没有参与创维、康佳、长虹、TCL四大彩电巨头合力打造的TFT-LCD（液晶面板）项目，而是积极促成台湾的面板生产商友达光电落户厦门，在其他企业酝酿进入上游产业时，它利用这段时间推出了多个系列的产品。
当然，这种定位要求企业具有集成创新和建构产品的能力，为此夏新专门成立了液晶电视软件研究所，以实现3C产品线研发层面的横向打通和资源共享。
黄爱平对此解释说：“夏新是做整机的，不掌握生产上游核心零部件的能力，只能靠应用技术，从工业设计以及软件硬件技术集成来构建自己能够迅速推出精致、时尚产品的能力。”
技术人员出身的李晓忠从未奢望某一次产业变革能够为中国企业带来技术飞跃。他认为，对中国企业来说，更现实的选择是发展自己的“次核心能力”，比如将产品市场概念转化为产品特性的能力，以及围绕产品的管理、生产和营销等一系列能力。这种不同技术层次间的互动关系，被李晓忠认为是中国企业可以依靠次核心能力来以弱搏强和实现多元化的机会所在。
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