然而，以客户为中心对于IBM而言则复杂很多。因为IBM的渠道转型需要与战略转型并进，不仅如此，在软件业务形成规模之前，IBM还需要对纷繁复杂的软件业务进行梳理和整合，并寻找业务赢利模式的突破。
IBM软件集团成立10年，一共进行了51起并购和数次业务剥离，并且需要各业务实现协同一致。宋家瑜在对软件集团业务描述时，曾经这样概括：“这是一盘复杂的棋，整合起来并不容易。”
选正确方向后做正确的事，这是IBM高层经常强调的。今天看来，对于IBM来说，有两件事直接决定了IBM的命运。
在IBM的硬件时代，配套的软件只服务于指定的硬件产品。而在IBM选择软件业务转型后，IBM成为开放软件的信奉者，因为当IBM的软件业务形成越开放越赚钱的良性循环时，“开放”对于IBM是自然而然的正确选择。
“IBM有很多软件都是在别人的平台上运行的，IBM作为一个开放软件的开发者，已经得到渠道的广泛认同。”宋家瑜说。
第二件直接关系IBM软件业务命运的事是IBM选择了中间件，而没有将触角直接延伸到终端应用。在收购CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM软件已经成为完善的“大中间件”提供商。
普遍的评价是，中间件的定位不仅使IBM有机会支持最通用的平台上开发的应用软件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等竞争者供应的产品，也使合作伙伴在贴上“IBM INSIDE”标签时有了更大的发展空间。
事实上，正是IBM转型中本着开放和中间件的定位，才使得IBM在业务转型与渠道整合并进。
1997年，IBM首先在并购LOTUS时学会了尊重ISV（独立软件开发商）开发能力的秘诀。IBM意识到，ISV开发的解决方案可以成为联系IBM与用户的载体,既可以直接靠近客户需求，又弥补了分销体系中所缺乏的“共赢”关系。此后，尊重独立软件商，成为IBM在并购Tarian等公司时惯用的整合方式。
不过，ISV的独立性固然可以增加IBM的市场亲和力，也可以迅速使IBM在渠道中有更多面向企业用户的机会，但单纯的独立性却无益于IBM软件业务的协同一致。如果IBM不能提供整合性的解决方案给ISV，IBM软件业务能力并不能迅速提升。
为此，2004年初，IBM软件完全弱化了产品线的概念，针对银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等12个行业，共推出62个解决方案。这些标准化的解决方案，为IBM与ISV共赢指明了方向。
接下来，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴数量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“蓝色号角”计划，其目的就在于招募ISV，并针对ISV和SI（系统集成商）提供培训、合作市场推广、激励政策、以及中小企业快速启动计划等。2005年末，IBM在国内的ISV和SI的数量已经超过2000家。
渠道的扩张意味着软件业务的增长。在快速的扩张中，IBM开始前所未有地强调自己的战略控制能力。在全球，IBM将7条通路的渠道架构固定成型，这7条通路分别是IBM 全球服务部(IGS)、全球ISV、全球SI、国内ISV/SI、IBM 软件部直接面向客户的销售队伍(Face to Face Sales)、VAD（增值服务提供商）及SP、电话与互联网销售。
在这样的架构体系中，有核心竞争力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重点。蔡世民认为，与传统分销不同的是，增值服务提供商不仅是资金和物流的平台，更是一个技术平台，承担着发展支持二级增值代理的重担。
进入2006年后，IBM将更多的精力投入到将IBM渠道的深度渗透，与合作伙伴的技术能力同时并进，以推动合作伙伴与IBM战略的同步转型。这就是IBM在2006年实施面向未来的“蓝天碧海计划”。
“蓝天计划”旨在整合IBM全部资源，招募培养200个城市以上的更为广泛的中小城市合作伙伴；“碧海计划”是IBM重点针对ISV/SI等以提供软件和解决方案为核心业务的合作伙伴而制定，主要是增加这些ISV/SI的专业技术能力。
IBM大中华区P系列市场经理苏志杰告诉《商务周刊》，在很多三四级中小型城市里，政府、金融、本地制造业等工商企业有庞大的信息化需求，这是“蓝天计划”的目标市场；与此同时，IBM提供的先进产品和能贴近应用的解决方案，需要用信息化来支撑当地企业的发展、技术的进步和效益的提升，这是“碧海计划”的迫切性。
虽然有时在合作伙伴看来，培训和技术能力提升似乎是IBM渠道策略一贯的主题，“蓝天碧海计划”并无什么特别之处，但在IBM看来，渠道的这两个新举措意味着IBM战略转型的新阶段——它意味着IBM的渠道开始站在合作伙伴及其所服务客户的角度，从客户最直接的需求出发，规划合作伙伴战略。并且，IBM形成了以客户和伙伴关系为中心，按专业服务方向划分的跨越硬件、软件和服务业务的融合式运行体系。钟振奋是“蓝天计划”的主要负责人。在该计划实施两个月后，钟振奋的评价是，“一切都按步就班”。“在代理商没有能力独自拓展四级以下市场时，‘蓝天计划’就是意味着，IBM直接帮助他们拓展市场寻找客户，然后再将这些客户交给代理商管理。”钟振奋说。而当“碧海计划”的确帮助代理商的技术能力提升，IBM会与合作伙伴在转型中实现真正的共赢。
其实，早在2006年IBM创新大会上，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟就指出，IBM进入战略新阶段后，推动合作伙伴战略转型和协同创新，是IBM2006年的战略重点。
刘志红告诉《商务周刊》，目前富通公司的重点就是建立新销售组织架构，推进“行业+区域”的新模式转型。而正群科技总经理胡智群认为，IBM渠道的变革，对自己而言也是一个“变”的契机。“虽然以客户应用为中心使我们的技术能力和服务水平面临考验。”胡智群说，“但在与IBM合作中，能力肯定会获得提升，这是公司长期获得赢利的关键。”
现在看来，在渠道变革中，IBM通过技术渗透，更多的合作伙伴将成为真正的IBM解决方案提供商，而咨询服务、中间件以及高端服务器技术开发，将是IBM掌控蓝色生态世界的法宝。
先行者，路漫长
在微观世界，最稳固的是碳原子结构，原因在于它有四点支撑形成的粒子结构。在IBM的蓝色生态世界中，对内，IBM将客户经理从产品、行业、区域及职能四个维度进行职责定义；对外，在同样的四维坐标系中，IBM正试图精准地发现更多新合作伙伴的专长。
2006年初，IBM成立风险投资咨询理事会。该理事会旨在促进基于开放式标准解决方案的部署和创新，并重点瞄准中国——通过对中国初创公司的精心选择，在中国建立对初创公司投资的合作生态系统。
蔡世民自豪地指出，在IT界，只有IBM完整地具备硬件、软件、服务领域的经验，IBM能跟客户与合作伙伴一起，在开放环境下完成梦想。“IBM最大的资本就是从业务创新出发，与合作伙伴们一道共同为目标企业客户提供更多的应用。”蔡世民说，“这样，IBM合作伙伴之间就可以找到精准的链接关系，从而使IBM搭建更稳健的生态结构。”
为使合作伙伴在上述四维坐标系中各显所长，IBM在中国已经计划投资100万美金用于支持合作伙伴的渠道建设，并培养100名架构师，增加100名专员服务于IBM的合作伙伴。截至2006年7月，IBM已经将20万套软件通过各种渠道赠送给合作伙伴，并且继续增加渠道专员，钟振奋认为，以“蓝天计划”为中心的一切行动都在加速，这是IBM的承诺。钟郝仪说：“我们试图通过推进ISV/SI的增值能力，使合作伙伴成为IBM的一部分，从而与IBM一起拥有创新话语权。”
公开数据显示，2002年IBM全球销售额超过250亿美金时，有1/3来自合作伙伴和渠道创造的价值，到2005年，IBM的全球销售额超过900亿美金。IBM在中国市场的销售额，已经有70%来自合作伙伴和渠道。
IBM P系列服务器大中华区总经理姜锡岫向记者介绍，2006年，IBM将加强对边远地区的渗透，99%通过渠道去做。姜说：“美国总部给我们的移植费用，IBM会提供给SP，并使ISV、SP间加强合作，以帮助关键应用类客户。”
当然，IBM更多的业务依赖于合作伙伴，也必将意味着IBM的渠道模式会变得庞杂而密集。一个例子是，IBM正在试图重新平衡总代理与地区代表处的职责。IBM大中华区P系列市场经理苏志杰承认，虽然代理商和地区代表处一时之间很难完全遵循IBM的渠道策略，但逐步调整是必须的，而认同与否，则要看后续市场发展来验证。除此之外，IBM已经加速通过技术力度，要求代理商从单纯追求营业额增长的低级价格战中尽快解脱出来。不过，现在距离IBM所希望的伙伴利润增长与转型进程兼顾，还有一段距离。钟振奋认为，这一问题的解决方式是，IBM将通过咨询服务部门与合作伙伴战略层的沟通，帮助合作伙伴们及时解决业务转型中的问题，以及时调整业务方向，为其培养长远的竞争能力打下基础。
