剑法、兵法和商法是相通的：唯有变才是永恒的，也唯有变方能生存和成功。

    偶尔，美林CEO斯坦利·奥尼尔会暗自庆幸。如果早生30年，他大概就不会有今天了。1951年10月，奥尼尔出生于美国南方的亚拉巴马州——一个曾经盛行过黑奴的地方，而他的祖父就是一名黑奴。1968年，为黑人权利振臂高呼的马丁·路德·金在一家旅馆的阳台被枪杀身亡。那一年，奥尼尔刚刚17岁。

    贫寒的出身并未在奥尼尔的心灵留下挥之不去的阴影，但锻就了他看似冷酷的刚毅个性。不过，这无碍于他在管理中的灵活。美国企业咨询师大卫·纳德勒在对许多企业领导人进行研究后得出一个结论：那些获得持续成功的CEO无不懂得灵活应变，他们知道在不同阶段根据情况的变化采取不同的战略和不同的管理，而不是一成不变。

    奥尼尔就被纳德勒奉为这方面的典范之一。通过不断的灵活调整，这位《财富》500强企业中屈指可数的黑人CEO，成功地改变了华尔街三大投行之一的美林。奥尼尔上任5年来，美林的利润不断创出新高。许多分析师预期，虽然受到次级贷危机的一定影响， 但今年仍有望成为美林的又一个丰收年。

无情也是必要的

    奥尼尔于2002年2月被任命为美林CEO。那年他51岁。这是一个不幸的时刻。半年前，美林位于纽约曼哈顿的总部在恐怖袭击中毁于一旦。这次灾难也使美林深层的问题暴露无遗，风声鹤唳的华尔街甚至盛传美林会像世贸大厦那样消逝在历史洪流之中。

    不善言词的奥尼尔很清楚，这家凝聚着上百年历史和众多传奇故事的华尔街巨头已经身处危地。臃肿的机构、低下的效率、高昂的成本，随时都可能将看似壮实的美林压垮。

    美林的下坡路始于1990年代末。当时为提高营业收入，美林不得不大举开展低利润率的业务。2000年是华尔街投行历史上业绩最好的一年，美林的承销和咨询业务却只有区区2亿美元的利润。在这背后，是奥尼尔早已痛心疾首的过于舒适的文化和高得离谱的成本。

    其实，早在出任CEO之前，奥尼尔就已经意识到问题的严重性了。1996年，美林的利润率比对手低5%左右。1996年到1998年，美林的营业收入增长了30亿美元，而利润只增加了1亿美元。奥尼尔认为，有不少成本是完全可以避免的，比如给低层经理配专车，给投资银行家派门卫等等。在任首席财务官时，他曾经就此做了一个评估，并向美林管理委员会指出了公司成本结构的不合理性及相应的对策。然而，他的建议却未被采纳。他像一名孤独的剑客，在难奈的寂寞中等待着时机。

    幸运的是，机会最终还是垂青于他——一个直到获得哈佛MBA前还在农场摘棉花的穷小子。

    奥尼尔首先决定采取强有力的措施削减成本。他制订了一套削减成本的目标责任制，将相关指标分解到各个层级，严格实施。他脑子里只有几个词：控制、纪律和成本。

    奥尼尔关闭了300多个办事处以及美林驻南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的公司。头三年，美林在全球一共裁减了2.4万个职位，裁员比例高达1/3。相比之下，高盛只裁减了14%。不仅如此，他还冻结了全部人员的工资，下调奖金，并取消了过去每天向高层经理提供的免费午餐。

    由于触动到许多人的现实利益，加之他又不像大多数前任那样善于沟通，奥尼尔在公司内外都落下了不少骂名。“账房先生”、“华尔街的魔鬼”、“奥马尔”（注：塔利班首领）……诸如此类的绰号被冠到他头上。在一些员工看来，奥尼尔冷酷无情、高高在上。有员工说，他不断地巡视着美林的每一个角落，不停地将成本的水分挤压出去。

    批评和不理解阻挡不了奥尼尔，因为在他看来这是拯救美林的必要手段。在公司内外的冷语中，这位忍受着拔剑四顾心茫然的孤独剑客毅然决然地冒着巨大的风险，挺剑解开美林被点的穴位。

    奥尼尔的措施几乎立竿见影，美林的利润率迅速回升。到2003年，该公司的利润率已达到27%，比2001年提高了10个百分点。今年1月公布的财报显示，2006年美林的利润继续创出新高，达到75亿美元，比2000年增加了41亿美元。

增长是有代价的？

    在局面初步稳定下来之后，2003年奥尼尔开始将侧重点转移到如何实现增长上。他调换了几乎整个管理团队，几十名资深高级经理被解雇或降级使用，所有阻碍改革的管理人员都会被毫不留情地踢出美林的大门，一批年轻有为的经理开始挑起重担。这样的魄力在美林历史上极为罕见。

    2003年夏，他解雇了公司二把手、60岁的副董事长托马斯·帕特里克。直接的导火索是帕特里克坚持要求董事会任命其心腹、投行业务部总裁扎卡里亚（Zakaria）为美林公司总裁。据说，帕特里克想和奥尼尔做个交换：如果奥尼尔让扎卡里亚当总裁，帕特里克就在董事会中支持奥尼尔。然而，没料到奥尼尔却亲自兼任总裁，这让帕特里克愤愤难平。在帕特里克被解雇后不久，扎卡里亚也随即离职。

    帕特里克在美林可谓位高权重。有一帮忠诚的追随者。奥尼尔深知“庆父不死，鲁难难平” 。解雇帕特里克向人们传达出一个信息——在奥尼尔领导下，旧的美林已经不复存在。更为重要的是，此举也为奥尼尔增长战略的实施扫清了障碍。

    另一方面，奥尼尔又召回了刚离开美林没多久的罗伯特·麦凯恩。罗伯特·麦凯恩在美林干了21年。2003年2月，因感到不受重用，麦凯恩离开了美林。麦凯恩堪称新旧美林之间的桥梁。他既具有美林传统经理人的某些特点，又具有奥尼尔改革所需要的个性。据说，两人在一家餐馆吃了一顿饭后，罗伯特·麦凯恩二话没说，连给他多少薪水都没有问就一口应承了。奥尼尔任命麦凯恩为负责全球私人客户的副总裁。这也是他特地为麦凯恩设立的新职位。麦凯恩的回归多少冲淡了奥尔尼给人留下的冷酷印象。

    奥尼尔表示，美林需要平衡。他说：“我们需要创新和创业精神，但也要兼顾到纪律和诚实。”所有这些有赖于一种建立在价值、公正、业绩、美德和包容基础上的文化，而这种文化的形成最关键的又在于领导力。奥尼尔无疑希望，通过对公司高层人事的调整，触发美林文化的嬗变，从而推动公司的发展。