通过兼顾规模与专精，宝洁实现了从市场参与者到优胜者的飞跃。

    身为宝洁CEO，满头银发的雷富礼注定要受到外界的关注和评论，不论这些指点是好是坏。7年前雷富礼走马上任时，将公司的利润增长目标下调到4%—6%，结果宝洁股价应声而跌。显然，华尔街对他还缺乏足够的信心。尽管如此，他比前任德克·雅格（Durk Jager）还是幸运许多。在德克·雅格任内，宝洁股价曾创下单日暴跌30%的记录。

    今天，宝洁已走过170年的漫长岁月。在《财富》500强中，只有3家企业堪与其比拟。当然，更重要的在于，它并未像华尔街当初担心的那样变得衰朽虚弱。宝洁公司10月9日公布的财报显示，2007财年该公司净收入超过760亿美元，增幅达12%。在雷富礼掌舵的2001—2007年，宝洁的销售收入几乎翻了一番。对于一个年营业收入已达数百亿美元的巨头来说，这无疑是一个高难度的“前空翻”。

寻找增长的核心

    从上任时开始，雷富礼就一直考虑一个问题：如何将宝洁从市场参与者塑造成市场的优胜者？在他看来，当时的宝洁尽管规模很大，但在某些业务、某些市场，它充其量只是市场的参与者，而非优胜者。那么，这个飞跃如何实现呢？

    雷富礼并不排斥规模。相反，从伊卡璐到威娜再到吉列，多起大手笔的收购甚至给人一种印象——雷富礼热衷于通过规模的扩展实现宝洁的增长。尤其是2005年对吉列的收购，不仅是宝洁历史上最大的收购，在整个美国消费品行业也排名第一。其实，据雷富礼事后透露，对于这样的并购，其内心也是战战兢兢。他坦言：“在五起合并中，大约会有四起达不到最初目的，而且大并购往往比小并购更容易失败。”

    在一些分析师看来，规模不是增长的催化剂，而是抑制剂。德意志银行专门研究消费品行业的分析师威廉姆·史密兹就表示，如果宝洁不进行大手笔并购，其增长可能会更快。不过对宝洁来说，规模却似乎有非同一般的意义。除了能够降低采购成本之外，规模也使它减少对沃尔玛等零售巨鳄的依赖。目前，宝洁的销售收入约有1/5要通过沃尔玛的渠道，如果缺乏必要的规模，在谈判桌上它必然会受制于沃尔玛。

    在吉列并入宝洁版图两年后的今天，尽管挑战仍存，雷富礼还是显得信心十足。10月9日他在股东大会上说：“不论是短期、中期还是长期，宝洁都要始终如一地实现可持续增长。”为达到这个目标，宝洁选择了走大而专、专而精的道路，即在保持整体规模优势的同时，在业务线、品牌和市场等诸方面有选择性地集中，舍劣保优，通过实现“专”和“精”来形成竞争优势。

    雷富礼出任CEO前，宝洁虽然规模很大，但缺乏重点，在激烈的竞争下业务显著下滑。对此情况，2000年夏，雷富礼组织整个管理团队进行反思。他们思考了以下几大问题：

    第一，宝洁的增长策略是什么？此前，宝洁将其核心业务所获得的收益再投资到新业务里，以期拉动增长。雷富礼认为，这种做法是有缺陷的，因为宝洁向来善于在自己所擅长的业务领域发展。经过一番深入研究后，他们得出一个结论——宝洁要依靠其核心业务实现增长。

    第二，宝洁的核心品牌有哪些？雷富礼等人决定，要集中力量将其核心品牌发展到年销售额超过10亿美元以上。当时，宝洁仅有10个这样的品牌，这些品牌占其销售额和利润的一半以上。

    第三，在宝洁产品所销售的160个国家里，它应该侧重于哪些国家？他们发现，宝洁在其中16个国家的销售额占宝洁全球销售总额一大半，因此雷富礼决定将力量放在这些市场的核心品牌上。不过，为了不失去未来的机会，雷富礼同时也决定大力开拓中国、俄罗斯、巴西、墨西哥和印度等新兴市场。

    一言以蔽之，雷富礼的策略就是在核心市场着力发展其核心业务、核心品牌、核心技术和核心能力。

    在业务方面，雷富礼强调，宝洁的战略是将侧重点放在宝洁最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上。宝洁正在退出利润率微薄且竞争激烈的食品和部分家庭用品业务，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆等业务。现在，宝洁在全球的五大业务类别——婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理产品、洗发护发产品和护肤产品——已占该公司销售额的一半以上。雷富礼尤其看好美容化妆品行业，认为不仅利润率高而且增长潜力也很大。在品牌上，目前宝洁22个品牌的收入约占其销售总额的2/3。在地域上，宝洁也有所侧重——它在16个国家的销售收入约占其销售总额的85%。

    从某种意义来说，宝洁的抉择多少有些被逼无奈。控制着零售端的大型超市连锁店不仅销售宝洁等品牌公司的产品，也通过培植自己的品牌与宝洁等供货商争利。以英国市场为例，零售商的自营品牌销量占杂物销售额的40%左右。在不少国家，零售商自营品牌的范围已从以往的食品扩大到家庭用品甚至个人护理产品，并正在向网上销售和便利店扩张势力。

    在这种情况下，如果宝洁的品牌不强，就很可能会被占有地利人和的零售商挤垮。因此，雷富礼认为，一方面要淘汰那些不具优势的品牌，另一方面要加大对强势品牌的投入。雷富礼上任以后，宝洁出售了软饮料品牌阳光心情（Sunny Delight）、果汁品牌普尼卡（Punica）以及在韩国的毛巾业务，还有5个洗涤用品品牌也被剥离。今年10月初又有消息称，宝洁正在考虑出售原属吉列公司的金霸王电池等几个品牌。

    弱势品牌被出售后，宝洁的力量进一步向利润率更高、零售商自有品牌威胁更小的美容化妆和护理产品倾斜。在收购威娜和伊卡璐之后，宝洁成为全球最大的美容化妆品公司之一，目前，宝洁的美容化妆业务销售额已达到210亿美元，约占其全球销售额的1/4。

    今天，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌已达23个，其中玉兰油、潘婷、海飞丝、威娜、护舒宝、锋速Ⅲ和吉列七大美容化妆品牌年销售额均在10亿美元以上。最大的品牌帮宝适纸尿裤去年的销售额超过了70亿美元。不久前，主要针对西班牙裔及非裔美国人的洗涤用品品牌格尼（Gain）也迈上年销售额10亿美元的台阶。