无所不攻则无所攻。经过一番腾挪后，原本异常庞杂的宝洁找到了主攻方向，企业资源的配置得以优化，从参与者到优胜者的飞跃有了坚实的基础。

从研发到联发

    业务、品牌和市场由分散到集中，只是完成了专精战略的第一步——“大而专”。第二步“专而精”才是关键之所在。雷富礼表示，了解消费者是做到“专而精”的前提。

    宝洁认为，消费者才是真正的老板。该公司宣称，作为一家以女性消费者为主的企业，它所做的一切都应朝着改善世界各地妇女及其家庭的生活方向努力。从雷富礼的身体力行中人们不难看出，这并非只是宝洁宣传的噱头。宝洁每年投入2亿多美元资金用于了解消费者，该公司每年访问的消费者多达400万人次。为切身了解消费者，雷富礼还会时不时化名到消费者家中实地调查。

    对消费者的充分了解为宝洁创新的成功带来了市场的灵感。这二者的密切结合，正是宝洁开启成功大门的金钥匙。雷富礼上任后，不仅要求员工（尤其是营销和研发部门的员工）加强与消费者的联系，而且也围绕以消费者为导向对宝洁的创新体系进行了重大改革。一个成功的创新体系也是宝洁得以实现其专精战略目标的有力保障。

    宝洁的创新体系有以下特点。一是开放性。雷富礼打破了宝洁内向的研发传统，将目光投向了更广阔的外部世界，使宝洁的研发变成了“联发”（联系与开发）。为了充分利用外部创新资源，宝洁特地设立了所谓“技术创业者”的职位。目前，宝洁共有75名技术创业者，分布在全球各地，他们的主要职责是了解世界各地的不同创新能力，把握创新趋势。

    这同样也体现出了宝洁的专精思想。比如，宝洁认为巴西适于开发用于个人护理产品的天然提取物，委内瑞拉则因拥有丰富的石油而适于做表面活性剂方面的研究，俄罗斯适于解决科学难题。在此基础上，宝洁就可以有的放矢地利用外部资源了。

    创新也不再局限于研发人员。过去几年，宝洁负责研发的领导人对非产品开发人员进行了有关“联发”的培训，其目的就是鼓励广大员工将目光投到公司整体，以期获取更有效快捷的创新性工作方法。这些措施的实施也使得宝洁更容易获得创新方面的比较成本优势，这种优势一旦与其他方面的优势有效结合，就能转化为强大的竞争力。

    当然，仅仅有产品的创新还不足以保证企业的成功。雷富礼在宝洁推行的是“系统性创新”。据宝洁负责外部业务开发的主管杰克·里奇介绍，雷富礼希望宝洁一半的创新来自外部，而且这种创新不仅仅局限于产品技术方面的创新，还包括流程、组织结构等方方面面的创新。为此，宝洁还设立了针对企业职能（如营销、生产、信息技术等）的与“联发”相类似的项目，并向其他公司推销其创新服务。以宝洁在中国的洗涤用品为例，宝洁采取了类似可口可乐的模式，向中国合作伙伴提供秘密的高价值“功能化学物质”，再由后者添加基础配料和包装。在采取这种模式后，宝洁的成本显著下降。

    现在，宝洁在市场上的新产品有35%以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45%左右含有外部发现的主要成分。2000年以来，宝洁的创新率提高了一倍，与此同时创新成本却呈下降趋势——宝洁的研发投入占销售额的比例已由2000年的4.8%下降到3.4%。

    一些企业之所以追求规模，是因为缺乏规模是有风险的，而成功的创新则确保了宝洁不会因为“专”而导致的风险。
  
中性化的机会与风险

    根据宝洁制订的经营目标，到2010财年，公司销售收入增长要达到5%—7%，营业利润率由2006财年的19.4%上升到24%，新增消费者数量达到10亿人。尽管雷富礼是一个谨慎的现实主义者，但实现这样一个目标显然还是有一定难度。从2001年算起，宝洁花了5年时间才增加了10亿名新消费者，更何况随着消费者基数的增大，往上增长的难度也会越大。另一方面，传统上宝洁的消费者群又主要是女性（在宝洁的客户中，女性大约占80%左右）。由此看，宝洁收购吉列很大程度上也是出于扩大用户范围和业务规模的用意。

    但在雷富礼看来，收购吉列这样一家专业型公司，同样也符合宝洁的专精战略。与宝洁不同，吉列堪称一家“男性”公司，其主要消费者是男性。因此，收购吉列不仅使宝洁获得了一个强大的男性护理品牌，更使它获得了开拓男性消费者市场方面的技能。

    收购吉列后，宝洁的研发力量得到了进一步增强。现在，该公司在全球共有28个研究中心，科学家和工程师数量超过9000人。吉列两年前推出的Fusion 剃须刀有望在明年迈上年收入10亿美元的台阶。

    当然，还是有很多人担心这会否导致宝洁南辕北辙，使其背离大而专精的发展策略，因为在许多方面，宝洁与吉列都显著不同，一旦整合失败，宝洁可能会反受其害。以管理风格为例，宝洁属于共识型，而吉列则是层级型；在营销风格上，吉列喜欢体育营销，而宝洁则很少涉足体育营销；在创新方面，两家公司的差异更大，在宝洁大力推进开放式创新之时，吉列仍严格地遵守“自力更生”的原则。合并初期，尽管宝洁并没有大幅裁员，但还是有不少原吉列高级管理人员选择离开，这也反映出他们对这起合并的担心。

    为避免整合失败，雷富礼要求宝洁和吉列之间要相互学习，取长补短。他还成立了一个特殊小组，研究如何充分发挥两种不同文化的优势。在某些方面，宝洁和吉列的互补也是很明显的。因此，相互学习直接关系到整合的成败。现在，原来宝洁和吉列的营销主管们都声称，他们从相互学习中受益匪浅。一向不重视体育营销的宝洁的名字开始在一些重大体育赛事中频频出现，而宝洁的经理则将其针对不同地区消费者的“目标营销”方法传授给了吉列的同事。在日本，宝洁发现男性特别注重产品的特色，因此吉列在日本市场推出其Fusion剃刀时，使用了“Fusion 5+1”的名称，以此突出这款有5个刀片和一个修理器的产品特色。此外，吉列也根据宝洁的某些发现投放了针对性更强的广告。