现在看来，无论是章培林、李友还是曾志勇，这些高层经理们与王文京共撑用友业务多年，早已独当一面，共同分担着过去王文京独自一人的决策风险。王文京告诉《商务周刊》：“现在我投入更多精力于各业务之间的平衡，主要由各业务负责人监控业务执行。”按照他的介绍，在早年由财务软件向ERP转型的业务实践中，用友已经建立了丰富的经理人储备，现在建立全新的商务模式，有这些经理人的支撑，业务运作必定会更加稳妥。
对于业务分支机构，用友取消了大区设置，建立省区运作模式，分公司对所在地区包括分销和伙伴在内的市场和业务负责。对此变革王文京解释说：“以前大区的跨度太大了。现在将业务在各行政区域内做大做强，并且各地分公司只做直销不做分销，更加贴近终端市场，提高了渠道响应能力。”
此外，当微软、IBM、思科、SAP、甲骨文等跨国软件巨头在中国各行政区域内精耕细作，向来被跨国巨头视为“首席ISV（独立软件开发商）”的用友采取同样的举措，显然有助于用友在战略变革中形成合纵联横的业务拓展局面。
值得注意的是，新架构下的用友对成熟业务下放市场权力的同时，集团本部又在增强对新兴业务的掌控力度。一个例子是，新成立的最佳实践开发部由集团总部直接负责，该部门发展成熟后，将负责开发针对中国及亚太企业的管理应用模式和工具,海外业务等新兴业务部门同样如此。王文京认为，这有利于聚集优势资源，加快新的商业模式拓展，并争取客户群和合作伙伴关系建立。
2007年春，走过18个岁月的用友用“新三年规划”完成了属于自己的成人礼，新的规划也决定了用友希望像华为、联想那样大步迈开国际化的步履。很少有企业像用友这样以三年为一个周期更新自己的战略计划。作为创始人，王文京似乎在以这种“只争朝夕”的方式提醒自己和企业同仁：IT行业的生命周期短暂，在保障战略的平稳性和长久可执行性之时，他们又面临着紧迫的变革考验。
