在某些方面，菲亚特的亏损与克莱斯勒极为相似。二者都存在严重的产能过剩和车型落后问题，为了将车卖出去，它们不得不依赖于大幅的折扣或给予经销商各种激励。为了鼓励经销商多订货，2005年冬季，克莱斯勒给予经销商平均每辆车1000美元的奖励，尽管经销商那里已经堆满了克莱斯勒汽车。2006年2月，克莱斯勒每辆车给予经销商的激励金额要比福特多1000美元，比通用汽车多800美元。克莱斯勒因此成为底特律给予经销商激励最多的汽车公司。

    菲亚特也是如此。1997—2004年，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型。直到2003年，菲亚特的部分汽车还是赔本买卖——为保住市场份额，某些产品不得不以亏损价销售。马尔乔内指出，这样的做法虽然可能会保住或提高菲亚特的市场份额，却会扩大其亏损，损害其品牌，长远而言无异于饮鸩止渴。

    要解决这个问题，最关键也是最基本的就是直面市场。罗马竞技场的残酷搏杀已成为久远的追忆，菲亚特却不得不在一个大得多的竞技场为生存而战。“管理一家汽车公司不能光看技术，还必须看市场。换言之，技术并不等于竞争力。”马尔乔内指出，汽车行业有一种“取悦资本”的倾向——事先未进行充分的市场调研就推出昂贵的新车型，就如同抛骰子一样，而在菲亚特这种情况尤为严重。他说：“以前，我们在推出之后才听取顾客的意见。”其结果是销量预期与实际销量相差悬殊，这导致了产能过剩和产品积压；而为卖掉积压货，菲亚特不得不大打折扣，而打折又影响到其他车型的销售。恶性循环因此出现。

    2001年，菲亚特推出Stilo试图与大众的高尔夫车型竞争，预期每年的销量能达到36万辆——但实际上在销量最高的那年也才达到18万辆。这次失误对菲亚特产生了严重影响，进一步加深了危机。为改变这种状况，马尔乔内责令产品开发人员大幅下调销售预期。比如如果一种车每年要卖30万辆才能赢利，他们必须设计卖15万辆就能赢利的车型。为加快新车型开发，他还坚持要求设计师和工程师打破常规，跳过工作模型阶段。结果，菲亚特一种车从设计到上市的时间由原来的24个月以上缩短到18个月以下。

    对于他认为难以在市场竞争的车型，马尔乔内会果断终止或调整。上任后不久，他就取消了当时正在开发的Bravo，并责令开发人员以相当于正常开发时间一半的速度设计出一款新车。2007年1月，菲亚特 Bravo紧凑型车将投放市场。菲亚特保守估计，该型车的年销量将达到12万辆，但只要达到7.5万辆就能收回成本。分析师们表示，这款车对于菲亚特2007年甚至2007年之后的发展非常重要。

    据马尔乔内表示，菲亚特将力争在2010年前推出23种新车型，使其年销量由目前的200万辆增至280万辆，在西欧汽车市场的份额由目前的7.7%增至11%。然而，衰亡非一日之寒，复兴亦难一蹴而就，克莱斯勒盈亏无常的曲折就是一个先例。菲亚特复兴之路无疑仍很漫长。