随着增长模式的调整，在看似平静的表面下，GE这家古老的公司正在发生足以改变其未来面貌的变化。

    看似固若金汤的大厦可能会在顷刻间化为废墟。对于这个简单的哲理，“9.11”前一天上任的伊梅尔特可能比任何人都有更深刻的体会。坐在GE这座历经百年风霜的高塔上，伊梅尔特纵然自信，却也难免有脚下履冰之感。

    GE已经非常庞大。以往，他曾借助于并购推动公司业绩的增长，但与此同时，他又认为将增长维系于并购是危险的，而且并购规模越大，风险就越高。

    他有些矛盾。2007年1月15日， GE宣布以48亿美元收购英国航空部件制造公司——史密斯航空机件公司。不见刀光剑影，仅3天之后，雅培公司的诊断设备业务也易帜GE。伊梅尔特这样的出手速度似乎又让人联想到了韦尔奇。
 
大船转向

    伊梅尔特就是伊梅尔特。如果说在他身上有什么东西是与韦尔奇一脉相承的话，那就是不断打破传统，包括打破旧我。5年多之后的今天，韦尔奇时代的色彩早已淡化为人们的记忆。细察之下，从里到外，GE给人的感觉是似曾相识却又不乏陌生。上述两笔收购只是一个缩影。

    通过并购，伊梅尔特试图为GE的肌体注入继续增长的活力细胞。今年1月5日，GE表示计划收购无线技术提供商微波数据系统公司，但未公布收购金额。微波数据系统公司仅有275名员工，主要业务是从事无线通信微波设备的设计和生产。据GE估计，目前全球工业无线技术市场约为13亿美元，2007年有望增长15%。这种技术可用于提高GE公司在能源、运输、设备服务和油气业务部的产品。同一个月，GE宣布已经与一个私人股权基金达成协议，以19亿美元收购该基金的Vetco Gray油气设备公司。

    从2001年到今年1月上旬，GE的收购金额已超过1000亿美元，其中仅今年1月就达到了150亿美元。收购的对象主要是医疗、生物科技、清洁能源、水处理、油气设备、铁路机车等领域的企业。在伊梅尔特看来，这些都是具有很大潜力的领域，寄托着GE的未来。

    另一方面，一些表现不佳的业务则被出售。2005年，GE以76亿美元价格将其再保险业务卖给了瑞士再保险公司(Swiss Re)，伊梅尔特认为该业务资本回报率太低。

    今年1月8日，又有消息称GE开始为其塑料业务寻找买家。该业务占GE营业收入的8%，利润所占比例更低。2006年第三季度，GE的利润同比增长10%，而塑料业务利润却下降了23%。伊梅尔特曾明确表示，GE将退出普通塑料业务，仅保留利润率较高的特种塑料。

    这是一个具有象征意义的举措。塑料如同血液一样，流淌在GE的血管里。韦尔奇刚进GE时，他的办公室就在一条以塑料命名的大街上，他的管理才能也正是因为在三年之内使GE塑料事业部翻番才开始为人所关注。而伊梅尔特自己也曾当过GE塑料业务的销售代表。所以在一些人看来，出售塑料业务犹如向人们证明，GE正在消除韦尔奇时代最后的印记。

    除了塑料业务，GE公司里那些利润率低、增长缓慢的业务，如工业材料、保险、家庭日用品、照明等的比重也已降低。到2005年，这些业务占GE营业收入的比重已由2000年的33%下降到10%。

    毫无疑问，伊梅尔特希望通过对GE业务结构的重大调整，实现GE发展方向的转变，从而保持业绩的不断增长。从实际情况来看，伊梅尔特正一步步接近目标。该公司2007年1月19日公布的财务报告显示，2006年第4季度利润同比增长了108%，即使不考虑前年同期计提的27亿美元，当季利润增长也超过了12%。对于GE这样庞大的公司来说，如此的增长速度已相当难得。更早之前，它还宣布，2007年利润增长预期将达到两位数。

    尽管如此，投资者似乎并不买账。在2005年的一次内部会议上，许多GE经理都预期该公司股价会上涨到60美元。实际上，过去几年GE的股价表现一直欠佳。目前其股价仍比伊梅尔特上任时低10%左右，而同期标普500指数则上涨了25%。

    一些分析师指出，股价与业绩增长的背离也是促使伊梅尔特加大并购步伐的原因之一。不论如何，一个新的GE已隐然出现在人们的面前。

增长模式的变迁

    两千多年前的孙子非常强调灵活应变、取舍有道。《孙子兵法》中写道：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”GE业务结构的调整无疑正与此暗合。这种调整也是伊梅尔特实现GE战略转变的体现：改变GE的增长模式，使之从“流程导向型”的增长转变为“创新拉动型”的增长。

    韦尔奇的管理奇才加上美国经济的持续繁荣创造了GE奇迹。一些管理学者总结了韦尔奇时代的三大特点：并购、削减成本以及通过对流程的不断改进提高效率。

    伊梅尔特没有韦尔奇那么幸运。他面对的是美国经济的放缓、全球竞争的加剧以及越来越缺乏耐性的投资者。更严酷的是，美国国内高企的劳动成本导致美国制造业逐渐失去了比较优势,这对以制造业为主的GE显然相当不利。在这种情况下，如果不设法扬长避短，仍旧沿袭以往的增长模式，GE不仅增长无望，而且会有翻车之虞。

    虽然伊梅尔特频频出手并购，但通过并购的简单叠加实现量的增长并非其本意,他的最终目的是实现以创新推动的有机增长。伊梅尔特给GE定下的有机增长率目标是8%。2006年第四季度，GE营业收入的有机增长率已达到9%,这也是该公司营业收入的有机增长幅度连续8个季度超过美国整体经济增幅。韦尔奇时代，GE的有机增长率约为5%。

    在伊梅尔特时代，GE增长模式的核心是创新。这大概也是GE有别于以往的最大特色。业务结构的调整显著扩大了GE的创新空间，也为新增长模式的实现奠定了坚实的基础。

    伊梅尔特上任后，投入大量资金以提高GE的创新能力。GE投入1亿美元对其设在纽约州尼斯卡于纳的研发中心进行改造，并相继在印度的班加罗尔、中国上海以及德国慕尼黑新设了研发中心。2004年，GE的研发投入为24亿美元，相当于年销售的2%，比2003年增长了16%。2006年，该公司的研发投入进一步增至28亿美元。