GE还采取了一些颇为独特的形式，如“突破想象”和“梦想会议”，以提高创新效率。“突破想象”是指那些有望在5年之内为公司创造1亿美元以上收入的创新性设想，这些设想在经过批准后将会在资金方面获得重点支持。目前GE大约有100余个这样的项目。
韦尔奇在任时每年都要“C会议”，亲自对公司最高级别的几百名经理的表现进行评价。伊梅尔特上任后召开的是商业委员会会议，与会者除了伊梅尔特之外，还包括十几名负责销售和营销的主管。他们每个月召开一次电话会议，每个季度碰一次头，讨论公司的发展战略和客户关系等问题，并对高管们提出的种种建议和设想进行评估。各业务部领导每年至少要提交三个“突破想象”计划，由该委员会讨论，经批准的重大项目获得的资金可能多达数十亿美元。除此之外，GE还定期邀请大客户、智囊人士等举行所谓的“梦想会议”，讨论重大的市场趋势，为公司安排研发投资提供参照。
2006年秋，GE邀请大约40位医院与制药公司的CEO以及华盛顿智囊团成员召开了一天的“梦想会议”，会议的主题是探讨医疗卫生行业的主要发展趋势以及如何把握这些趋势。
伊梅尔特还强调，创新要结合客户的现实需求和潜在需求，既要满足客户的现实需求，还要引导客户需求。2004年，在收购了雪弗莱德士古公司的气化技术业务之后，GE能源公司CEO约翰·赖斯（John G. Rice）召集GE一些大的能源客户和能源行业的专家，就气候变化以及2015年前的行业发展趋势等问题进行研讨，伊梅尔特在会议上大胆提出，发电公司要大大减少废气排放。在当时，这是一个敏感的话题，因为当时美国许多发电公司仍然大量使用煤炭。
通过利用其技术帮助客户解决问题，GE还培育出了一些新市场。以铁路设备为例，GE从事柴油机车业务已有90余年，并与许多大铁路公司建立了密切关系。GE从这些铁路公司那里了解到，他们希望实现信息化，GE因此发现了一个新市场——铁路信息技术市场。2000年，GE在该市场是一片空白，而到2006年，GE的铁路信息业务营业收入已达到5亿美元，并预期会在两三年内增至10亿美元。
营销也受到了前所未有的重视。伊梅尔特认为，像创新一样，营销也是有机增长的促进剂。在他看来，最优秀的经理不仅要善于运营，还要善于营销。2002年，伊梅尔特任命了GE有史以来第一位首席营销官贝斯·康斯托克。康斯托克培养了一批优秀的营销员。2006年1月，康斯托克又被提升为NBC环球数码媒体与营销开发部总裁，GE首席营销官的职位由丹·汉森接任。目前，GE的销售和营销人员已达到45000名左右。除此之外，GE还将宝洁树为学习的标杆，甚至派其营销人员到宝洁公司学习，伊梅尔特还邀请宝洁公司CEO雷富礼担任GE董事。
不过，伊梅尔特还是有所担心。他怕GE会变得毫无生气，也担心高管们会过于注重当前的利润而变得谨小慎微，不敢为未来的发展承担适当的风险。针对这个问题，伊梅尔特改革了公司的薪酬制度。现在，经理们的薪酬不仅与利润目标挂钩，还要与他们提出新设想的能力、改善客户服务、创造现金增长以及实现销售额增长的能力挂钩。有人形容说，在今天的GE，冒险失败并不是耻辱，而是一种“荣誉奖章”。
当然，GE的前路并不平坦，因为创新本身就意味着曲折和坎坷，远见往往是在多年之后才会得到证实。
重铸“商业西点”
除了业务，GE的员工队伍也发生了很大变化。最显著的是，随着GE海外业务的迅速发展，其员工队伍也在迅速全球化。该公司估计，今年其海外业务销售额将首次与国内业务平分秋色，而在6年前海外业务收入仅占销售总额的41%。按照伊梅尔特的预期，未来10年GE业务增长的60%将来自发展中国家。今天，该公司32万名员工中有一半是非美国员工，而在2001年，其海外员工的比例约为42%。
人员结构的变化也给GE带来了不少挑战。对伊梅尔特来说最重要的是，如何让分散于全球并习惯流程导向的员工适应GE新的增长模式。韦尔奇的成功很大程度上有赖于人才的培养，伊梅尔特对此无疑很清楚。
伊梅尔特上任后，GE在人才的培养、考核、选拔等方面都发生了很大变化。GE以培养人才著称，有人甚至冠之以“商业西点”的美誉。但是在新形势下，仅仅依靠自我培养显然已经不够，伊梅尔特打破传统从外部引进了一批人才。仅以销售和营销部门为例，过去几年GE就引进了将近2000人。
一些外来经理还进入了GE高层。前ABB集团经理大卫·斯隆普就是其中之一。他在刚出任GE能源事业部首席营销官时，还很怀疑在GE这样一家传统上偏重于人才内生的公司，外来人才能否真正有用武之地。他惊奇地发现营销在GE竟然还很薄弱。当然，他也能感受到GE很欢迎外来人才给公司带来变化。
另一位重量级的空降兵是比尔·卡斯特尔。2004年，GE以107亿美元收购了Amersham PLC诊断与生物科技公司。时任该公司CEO的卡斯特尔因此进入GE。伊梅尔特不仅任命他为GE医疗公司总裁，而且还委之以副董事长之职。
卡斯特尔受重用其实很有代表意义。在韦尔奇主政期间，GE通过岗位轮换制度以达到锻炼人才的目的。如果哪些经理几年都不换一个职位，他们就会怀疑自己是不是在某些方面出问题了。伊梅尔特认识到，岗位轮换有其有利之处，但是当创新已成为公司增长的主推力时，频繁轮换的某些弊端就会出现。因此，伊梅尔特鼓励经理们成为行业内的专家，而不只是管理方面的能手。这就要求他们要在一个岗位上工作足够长的时间，以期能与客户建立起更牢固的关系，并获得对市场的更深刻的了解。
卡斯特尔与传统的GE经理就有很大差别。他是一位业内专家，不像传统GE经理那样热衷于成为六西格玛的黑带或者为了利润而寝食不安。不过，伊梅尔特喜欢他。伊梅尔特说：“我希望经理们能有卡斯特尔那样的好奇心以及对行业的热情，他很清楚市场下一步会怎么走。”后一句话可能才是最为关键的。
