在数码革命的暴风骤雨中，短短几年，柯达一次又一次地否定了自己的方向。这个曾经的霸主不仅受困于照相技术的破坏性创新，也受困于自己以往的成功。
在疾骤而至的照相技术数字化革命中，柯达幸存了下来，其沉重的肉身伤痕累累。经过长达4年的转型，它依然看不到隧道尽头闪现的微光。尽管如此，曾“怂恿”惠普收购柯达最终却投奔柯达的彭安东（Antonio Perez）还是很乐观。
2006年8月，柯达公布其第二季度业绩，亏损2.82亿美元。这已是该公司连续第7个季度亏损。但公司CEO彭安东坚持说：“第二季度的业绩表明，我们的数码业务战略取得了进展。”3个月后，柯达仍在亏损线上蹒跚。2006年初，柯达曾预测其数码业务销售收入年增长将达到16%—17%。这个目标已随着新年钟声的响起而化为泡影，而柯达的股价也已跌到了27年来的低点。
与彭安东的乐观形成对比的是，在一些博客上，柯达员工表现出来的情绪却是阴郁的。“我讨厌上班，因为公司士气太低……”“柯达只关心利润，而不关心人……”“柯达的领导们不再关心我们的想法……”从这些只言片语当中，人们再也看不到柯达以往袭人的霸气。
柯达发明了数码相机。现在，这个“革命先驱”却不得不在骤雨的鞭打下瑟缩茫然地寻找方向。
同质化的战略
2007年1月10日，柯达宣布将以25.5亿美元的价格将其医疗成像业务卖给加拿大的Onex Healthcare 控股公司。根据双方达成的协议，柯达将获得23.5亿美元现金。如果Onex Healthcare公司投资者未来的投资回报率超过25%，柯达还可再获得2亿美元。
这标志着柯达数码战略的又一次重大调整。2003年，柯达提出全面向数码转型，医疗成像是其重要发展方向之一。柯达当时的考虑是，消费数码业务利润率低，难以独自支撑公司的转型和未来的发展，而医疗成像业务的利润率则相对更高一些。实际上也的确如此。2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。
更为重要的是，柯达发展医疗成像业务的战略与通用电气、西门子和飞利浦等公司是同质化的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身。彭安东选择了后者。
其实，战略同质化问题并不只是柯达存在，而是当今企业界一个带有共性的问题。一些管理学者根据迈克尔·波特的“竞争战略轮盘”模型得出一个结论：自身优势单纯是导致战略同质化的重要原因。这一点在柯达身上表现得尤为突出。
随着新技术的勃然而兴，作为旧技术代表的柯达已无优势可言。它与对手们处在同一起跑线上，甚至落后半个身位。其实，柯达当初的确是希望通过实施差异化的战略谋求发展。它曾表示，对数码技术的投资和相关收购重点是专业业务（如医疗成像），因为它预期这一领域的增长是最快的，利润率也是最高的。不幸的是，在避开一辆车之后，柯达却又撞上了另一辆——看好医疗器械市场发展前景的并不只有柯达。
在信息流动非常迅捷的世界里，人们对某些趋势的看法会出现趋同现象，这是导致战略同质化的另一个原因。这是难以避免的。问题在于，战略的同质化并不代表着战略执行也会同质化。企业财务状况、各级领导的偏好、组织结构、激励机制乃至企业文化等诸多因素，都会对战略的实施及其结果产生程度不等的影响。这正是为什么许多企业制定的是类似战略计划，其结果却千差万别的根本原因。
出售医疗成像业务并不能改变柯达业务利润率低的问题，甚至会在短期之内对其整体利润率产生更不利影响。尽管经过4年多的发展，柯达取得了一定成果，其数码相机在美国市场的份额已跃升至第一，但其数码业务的利润依然难以承受柯达庞大躯体的重压。
2005年，柯达的数码成像销售收入首次超过传统胶片的收入，但当年其数码业务利润仅有1.61亿美元。2006年第二季度，柯达的数码营业收入占收入总额的比例进一步上升到54%，但利润仅有区区400万美元。而原来柯达寄望用来取代胶片业务的消费者数码业务，该季度亏损了7900万美元。
在胶片时代，柯达依靠其技术实力、生产规模和品牌优势，享受到了高达60%—70%的利润率。彭安东承认，这样的好时光已一去不复返了。他表示，如能保持30%的利润率他就很高兴了。消费数码业务的亏损表明，这个目标也有不小难度。
为了提高数码业务的利润率，彭安东选择了生产外包——另一个同质化的选择。2006年8月，柯达宣布把数码相机的生产和分销外包给新加坡的伟创力（Flextronics）公司，这不仅包括柯达全部的生产业务（组装、生产和测试），还包括柯达在日本的数码产品中心。柯达保留了专利以及对柯达产品外形外观的控制。
在彭安东看来，数码相机是“低价值业务”，因为尽管相机销售收入的快速增长在一定程度上抵消了胶片收入骤降造成的冲击，其所产生的利润与胶片业务相比却不可同日而语。在不得不跳入数码的大海后，柯达蓦然发现，要在这里找到足够赖以维生的食物是如此艰难。
彭安东不得不再次进行战略调整——采取以服务为导向的商业模式。他希望复制苹果在音乐方面的成功，为人们提供个人图像资料组织和管理方面的服务，包括网上照片共享、照片保存、搜索等。
这是柯达在不到10年时间里的第三次战略转向。正如彭安东所说的，这是一次“非常艰苦的转型”。以IBM为先导，分处不同行业的许多公司，如惠普、施乐、爱立信等，都视服务为寄托企业未来希望的金矿。就此而言，柯达这个战略也是同质化的。当然，在成像技术行业，柯达的这一战略又是差异化的。柯达服务的主要客户群是消费者，这与IBM、惠普、施乐和爱立信有很大区别。因此，它能否获得像IBM等公司那样的高利润率还有待进一步观察。彭安东说：“在两三年之内，人们将会看到，这是我们国家有史以来最成功的转型”——不得不承认，彭安东是一个乐观主义者。
