今年35岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。他是13年前大学毕业直接进入丰田的。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
对于查德·巴克纳来说，类似这样的改进算不上创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。这样的例子在丰田极为寻常。不可思议的就在于，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说，即使在家里，他也奉行不断改进的原则，哪怕是割草他也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看来，尽管持续改进是他每天都要思考的，但他并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。
很显然，“持续改进”在丰田早已超越了生产模式甚至企业文化的范畴。用一种不恰当的比喻来说，它已上升到“精神控制”——在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被“持续改进”的理念所控制。
接下来自然而然的一个问题是：丰田又是如何实现“精神控制”的呢？
西方有个老故事。一些石匠正在干活，有人问他们在干什么。第一个说他正在设法报复冷酷的监工；第二个则漠不关心，甚至懒得回答；第三个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢和打造石头的技术熟练的石匠；第五个则非常自豪地说：“我正在帮助建造教堂！”可以说，丰田员工与第五个石匠极为相似。他们的精神状态已经被充分激活。
从心理学的角度来说，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦这样的心理需求得到满足，他们就会迸发出令人难以想象的动力。这种动力能够推动企业不断从成功走向成功。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。据悉，丰田北美员工的工资并不比美国汽车公司的同等员工高，但丰田员工的忠诚度却明显高于美国汽车公司。“精神控制”的威力由此可见一斑。
丰田的管理正与此暗合。丰田有种广为人知的做法：装配线员工在发现问题时有权停下整条装配线。丰田的初衷只是为了及时发现问题、解决问题以绝后患，但这种做法却符合人获得尊重和信任的心理需要。丰田在日常管理中的许多做法又进一步满足了员工的这种需要。比如，经理们会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力。
美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。邓肯·瓦兹指出，当组织出现故障时，人们的第一反应通常是进入“控制模式”，即由一个人或一小群人来决定组织的目标，其他人被动地执行。如果这种故障涉及到协调问题，这种模式的缺点就会暴露无遗，它甚至会加剧问题的严重性。反之，分散解决模式则会因成员的高度自发性而获得难以想象的成效。
北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授在去年访问日本丰田公司时注意到了这一特点，他将其这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。“丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中。”他在本刊的一篇专栏文章中写到，“事实上，丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题，保障了丰田产品一贯的高质量和低成本”（见2006年12月20日《商务周刊》文章《日本企业生产管理的价值何在？》）。
“革命”需要科学 精神的力量并不能脱离实体而单独存在，丰田当然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。
首先，丰田有合适的手段和方法教会员工懂得如何去改进。美国麻省理工学院教授、研究丰田十余年的史蒂芬·斯皮尔指出，丰田有一套教育员工如何改进流程的程序。它的做法可以概括为：制造汽车——更好地制造汽车——教会每个人如何更好地制造汽车。与此同时，它还经常设法改进那些“能借以改进其他所有流程”的流程。
正是在这种思想的指导下，丰田“革命群众”的“革命实践”才不至于仅有热情而无所适从，不至于沦为“无序革命”。丰田有一个原则，任何改进必须是在组织中尽可能低的层级中在“老师”的指导下采用科学的方法进行。所谓的“老师”其实就是各级领导。有管理学者表示，丰田各级领导者的角色不是随时解决问题，而是指导直接下属通过解决问题的流程去解决问题，并在过程中做好协调工作。为了培养员工解决问题的能力，丰田鼓励并支持员工学习，员工所上课程不论是否与工作相关，公司都会给予一定补助。
“生产的本质是人才的培养。”杨壮教授写到，“在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为‘蓝领工人白领化’。”
