丰田公司里扁平的组织结构以及开放式的工作环境，也为持续改进提供了有力保障。与许多日本公司相比较，丰田的官僚层级较少。该公司的许多领导者都是从生产和销售一线一步步提拔起来的，因此他们能够尊重一线员工，善于听取他们的意见。据说，为了培养有利于解决问题的协作精神，丰田的办公室往往是开放式的，从助手到工厂经理都是在一个大办公室办公。
在丰田，主管和经理不是“老板”。他们的一大任务是找到更有效、更高效的工作方法，以及指导员工改进。一位考察过丰田的管理学教授表示，丰田新经理人经过培训后会认识到，对具体业务进行改进不是他的工作，这些工作应当由工人进行，他要做的是帮助工人了解各自的职责，并协助他们解决问题。对于普通员工而言，他们要想得到提拔，不仅要证明自己有善于解决问题的能力，还要证明他们具有培养其他人解决问题的能力，如果他无法指出哪些人是他带出来的，他就很难得到提拔。
业绩考核制度又进一步强化了经理们的改进意识。丰田每年都要对车间经理进行考核，这些考核往往就地进行，考核团成员由该经理的上司、一位生产专家以及其他车间的经理组成。被考核的经理必须报告在过去一年所进行的改进，说明所遇到的问题，提出解决问题的过程和办法，以及如何与其他部门分享解决办法。
从管理经济学上讲，丰田组织结构的特点加上强有力的激励以及组织内的高度信任，极大地降低了其内部交易成本，从而使它成为一个灵活高效的组织，一个可以持续的自我组织型组织。
在丰田的成功中，还有一点同样也是相当重要的：通过协调与客户、供应商、社会乃至对手的关系，丰田有效地降低了外部“交易成本”，减轻了其发展过程中的阻力，从而达至利益的最大化。
然而，不容忽视的是，随着丰田的不断成功和迅速扩张，它也面临着诸多风险，如质量问题增多、企业文化蜕变、官僚主义抬头等。摩根证券一名汽车分析师说：“丰田的增长速度快于它将文化移植到国外市场的速度，这是丰田的一大问题，是它在未来遇到的最大问题之一。”一些内部人员反映，现在，丰田一些工厂的经理并没有坚持该公司最基本的信条，比如允许员工在发现缺陷时停下生产线。召回数量的增多或许就是证明之一。2006年头7个月，丰田的召回数量越过了200万辆。
如果商业界有真理的话，那就是强大永远不是永远的。丰田会是一个例外吗？
