今天慧点“明确的目标使命、明确的路径描述和明确的客户定位”并非天成，而是过去走过的弯路换回来的。

    北京慧点科技公司董事长兼总裁姜晓丹不同意把慧点归为一家OA（办公自动化）软件企业，他觉得慧点于2005年提出的iOA产品理念，远远超越传统OA的概念。

    按照姜晓丹的解释，iOA是一种体系架构，是能够为企业IT长远发展起到支撑作用的IT基础设施，其含义一为面向集成的办公自动化，即以企业业务流程为中心，集成企业已有的ERP或MIS（管理信息系统）信息资源的综合性应用平台；二为面向集成的信息架构，即基于动态协同基础设施架构的系列协同平台产品。

    经过8年的发展，慧点年收入超过1亿元，近三年平均增长率达到158%，已经成为清华科技园里最大的软件企业之一。慧点的企业信息化解决方案成功应用于钢铁冶金、石油石化、能源电力、制造业等行业市场，中国最大的50家企业里有12家是慧点的客户，数字武夷工程、南海电子政务等样板工程更让慧点声名远播。

    “路是越清楚走起来越快，这两年我们把路看得越来越清楚了。”姜晓丹说，今天慧点“明确的目标使命、明确的路径描述和明确的客户定位”并非天成，而是“过去走过的弯路换回来的”。

初生牛犊

    1997年，姜晓丹与几个同学一起进行名为“集成化办公桌面环境”的课题研究，并基于研究成果开发了一套OA系统。因为一共有7个人，他们就把这个系统取名“北斗”。

    一年多之后毕业时，出于保护自己的研究成果不致夭折，“北斗”团队决定以此系统为基础创立一家公司，于是，姜晓丹等10名清华毕业生共同出资50万元，创建慧点科技，姜晓丹任董事长兼总裁。

    从一开始的14名清华毕业生和7台电脑，慧点就拥有“激扬智慧，点划明天”的梦想——慧点当时给自己定的目标是做中国最好的软件企业。“但实际上，那时候慧点不像是一家企业，而更像是研究所”。姜晓丹管当初的状态叫“无知者无畏”，“所有看到的经营模式都是教研组，都不太懂公司具体是怎么运作的”。

    缺乏对市场和资金应有的重视，现代企业的运营、管理知识对一帮理科生更是短板。“大家都是做研究的，没有经营人才，结构上先天不足。”姜晓丹说，最初公司唯一的销售代表就是姜本人，他经常怀揣三张名片，一张上职务是总经理，一张是工程师，还有一张则不标明具体职务，针对不同对象交换不同名片。他不知道如何打动客户，也不知道如何打开市场。

    热情有余、经验不足的清华学子们很快体尝到创业的艰难。花完50万元并不需要多长时间，1999年底，慧点科技的资金出现断流，工资、房租都难以支付，以至于每月临近发工资的日子姜晓丹就开始偏头疼。他至今还记得那段时间早上起来坐在床边，打电话向家人、朋友四处借钱时的那份绝望和悲观。他甚至一度深深地怀疑自己是否不适合创业。

    2000年初，慧点绝处逢生，获得了清华科技园下属的创业园提供的20万元借款。创业园当时刚成立不久，慧点科技作为首批入园企业进驻。没过多久，慧点又成功融资100万元，终于“缓过气了”。 

    这段经历使姜晓丹认识到现金流之于企业的重要性，他也开始深入了解到底应该如何做公司。“企业经营不以人的意志为转移，必须符合整个大的市场环境。创业企业那么多，要生存下来，单单有技术是不行的，必须有自己的经营之道。”姜晓丹反思的结论之一是，慧点科技必须实现由技术导向型企业向资本导向型企业转型。

    慧点由此走上了长达两年的融资道路。融资的过程是艰苦的，整整一年的艰苦努力，先后递交十几稿的商业计划书，“文件就装了整整一铁皮柜”。但是，就在慧点与一家国际著名风险投资基金达成投资意向时，恰逢网络泡沫突然破灭，整整一年的努力随之功亏一篑。

二次创业

    这次融资虽然流产，但在融资的过程中，姜晓丹等人却迅速掌握了企业战略、财务、人力资源等大量的管理知识，真正明确了慧点的定位和方向，并决心对公司进行“大手术”。

    首先是治理结构规范化，实行经营权和所有权的分离，股东和业务人员各司其职；其次开放公司的管理结构和文化，董事会引进新鲜血液。慧点引进了来自美国安永和埃森哲公司的两名高管，他们带来了先进的技术，改善了开发流程。慧点还在运营方式上实行规范化管理，全部按ISO9000管理流程运作。姜晓丹强调，管理上的进步，是慧点日后高速发展的重要原因之一。

    2002年，网络寒冬还未完全过去，脱胎换骨的慧点以1.4亿元的市场估值成功融得2800万元的风险投资。同年，慧点被评为清华科技园“成长最快企业”。

    早期的慧点对市场定位、商业模式的感觉寥寥，网络泡沫时姜晓丹甚至一度想去做网站，后来终于想明白慧点的核心竞争力还是在软件开发上。但即使在公司最本行的办公自动化（OA）领域，慧点也是直到2003年遭遇SARS之祸后才找到“技术与市场接轨”的感觉。

    2003年之前，软件市场上ERP唱主角，同国内其他OA软件商一样，慧点基本上处于“什么客户都做，没有客户的时候就等着”的状态，在ERP厂商的夹缝中勉强生存。姜晓丹称之为“跑龙套”：虽然不缺少客户，但其实还没有找到属于自己的市场。

    2003年4月，SARS突降，北京成了疫区，项目人员半年无法出北京做项目。慧点的业绩急剧滑坡，在外地出差的姜晓丹被告知四五月份的营业额还不到预计的1/10，除掉工资等成本之后，上半年几乎是白干，刚刚在市场上站稳脚跟的慧点再次面临考验。

    这期间，“正好也没什么事可干”的慧点管理层用很长一段时间，“全面反思”公司第一个处于“挣扎生存”状态的5年和未来方向。根据齐鲁石化的项目成功经验，慧点发现在大型企业集团协同办公这一市场没有列强竞争，但“其实市场比ERP市场还大”。齐鲁石化项目是2000年慧点竞得的自成立以来最大规模的OA合同，也是慧点第一次将分散在不同项目中的开发方案整合在一个完整的网络自动化系统解决方案中。