从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异。

    一身的平民色彩丝毫掩盖不住帕米萨诺的梦想和勇气。虽然出任IBM公司CEO以来，塞缪尔·帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）同样难躲商业的风霜雨雪，不过，经过几年的磨砺，56岁的帕米萨诺正一步步接近心中的梦想。今年第二季度，IBM实现了6年来最为强劲的营收增长，股价也创下了5年来的新高。去年该公司的毛利润率提高到了41.9%，为10年来最高。在帕米萨诺领导下，IBM这个蓝色巨人正向人们展示出新的活力。

忘记跨国公司

    经过几年的重塑，今天的IBM已经神形俱变。一个在诸多方面异于以往的巨人呈现在人们面前。帕米萨诺表示，今天的IBM已经完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨国公司，而是全球公司。

    从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异。IBM认为，全球一体化和创新的力量正在塑造着企业的未来，20世纪的跨国公司正在向崭新的企业组织——全球公司演化。

    这一切其实早就默默发生着，但在2006年6月6日宣布在印度未来3年投资60亿美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米萨诺发出公开信，高呼跨国公司（Multinational）已经过时，“全球整合”将是大型企业的出路。紧接着，美国政府外交事务智囊机构“外交关系委员会”主办的《外交》杂志2006年5—6月号上，帕米萨诺又罕见地发表文章，以“全球整合企业”（Globally integrated enterprise，GIE）为题写道: “由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累赘，形势越来越清楚明白了：20 世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。”

    帕米萨诺的观点引起了不少国际性公司高层的共鸣。他表示，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，在经济无国界下，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，而工作将自然流往最具有效益的地方。一个例子是，过去短短四年内，IBM在印度的员工人数就从9000人增加到5.3万人。同时IBM又整合遍布在全球的35万员工，让客户能随时从全球挑选最适合的专业服务人员——即便拥有同样技能，但却只需支付较低成本的企业和人才才会脱颖而出。公司和人才就在这样平坦化的平台上，精准而无情地被检验。显然，“全球企业”的新趋势也必将对地缘政治、国际贸易和教育等诸多领域产生颠覆性的深刻影响。

    一些管理学者指出，企业要成为真正的全球公司须具备以下几个条件：具备全球市场影响力; 有可供支配的全球财务; 员工来源于全球; 产品具有全球吸引力; 利益相关者具有全球性。除非能满足所有这些条件，否则没有哪家公司可以称得上是真正的全球公司。

    如果以此为衡量标准，IBM作为全球公司仍只是雏形初现。但毫无疑问，帕米萨诺上任以来IBM采取的诸多措施，如剥离、收购以及对创新的强调、业务线的转变等，均围绕着这个主旨。

    IBM已着手对自身业务进行变革，在全球范围内整合运营。IBM的部分业务，如研究和软件开发，早已实现了全球一体化。该公司在全球15个国家设有61个实验室，雇佣2万多名软件开发工程师；在美国、中国、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研发中心，有大约3000名科学家。此外，它还设立了相应的全球中心，加强其在研发方面的全球协作与协调。

    尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即职能的优化和流程的简化。2006年是IBM迈向全球公司重要的一年。这一年，IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能。此前，在IBM开展业务的各个国家分部，基本上都有这些职能，造成了职能重复，增加了成本负担。通过此类整合，IBM在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，进一步明确了企业发展方向的主次。

    IBM已将其全球采购任务转移到中国，并将其他支持其内外部网站的许多服务功能转移到巴西和爱尔兰等地。另外，IBM的金融服务事业部设在巴西的里约热内卢——该部门的员工并不是只负责IBM巴西地区的业务，而是负责整个IBM公司在全球的相关职能。对供应链的全球整合也在深入，供应、生产和物流以及客户执行业务都被整合在一个运营单位中，以减少存货，提高应对市场机会和外部风险的能力，并将部分固定成本转化为可变成本。

    对服务业务的整合更能体现出帕米萨诺的全球视角。如今，服务已成为IBM的核心业务，IBM业绩增长的快慢，很大程度上取决于该业务的发展情况。过去，服务业务往往严重依赖于咨询师和其他专家个人的技能和感觉。正因如此，有IBM员工说：“以前我们从来没有把服务业务当作业务来经营，因为服务业务不可升级和重复。”帕米萨诺希望将服务业务变成IBM能获得规模效益的可重复的流程，从而实现服务业务从小规模生产到大规模生产的转变。

    要实现这个目标，必须克服多重挑战，其中包括合理地组织调配IBM在全球各地的专家，使他们能够实现服务产品的标准化生产和交付。为此，2006年IBM扩大了其全球服务执行中心，显著增加这些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西欧等地增加了数千名熟练员工。

    2007年2月， IBM中国成都全球服务执行中心正式落成。该中心不仅为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时还支持IBM位于深圳的全球采购中心，协助推动IBM供应链管理的全球整合战略。IBM全球应用服务执行副总裁埃里克·布什说: “中国是IBM全球服务执行网络的核心组成部分，IBM 中国成都全球服务执行中心的建立，不仅增强了IBM提供高价值、具有成本优势的IT外包服务的能力，进一步拓展了IBM全球服务执行的网络，也使中国在IBM全球服务执行网络中扮演着日益重要的角色。” 目前，IBM已在中国首批5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。