衰老的皱纹往往是在不经意间爬上脸庞，只有蓦然回首时，我们才惊诧于容颜的变化和岁月的无情。对于庞大的商业帝国来说，坍塌往往也是始于悄无声息的风霜侵袭。
沃尔玛并没有坍塌。相反，这个世界零售巨头仍然那么固若金汤。去年2月结束的一个财季中，沃尔玛公布的季度性收入达到了惊人的1000亿美元，这也是有史以来一家企业创下的最高记录。今年2月19日沃尔玛又宣布，在截止2008年1月31日的财年中，其销售额达到3745亿美元。
然而，光鲜的面容还是掩盖不住人到中年的痕迹。过去一年，沃尔玛的同店销售额增幅仅为1%，是沃尔玛有史以来的最低，今年则有可能降到负数，这将是该公司又一个“史上首次”。
低价战略的路径依赖
沃尔玛过去50多年成功的法宝之一是其低价战略。扛着天天低价的大旗，沃尔玛攻城掠地，如入无人之境，甚至在一些地方成为令人恐惧的“黄祸”。
然而成败萧何，低价的利刃杀伤了无数对手，也给沃尔玛留下累累的伤痕，导致该公司与员工的关系、与供应商的关系、甚至与社会环境的关系始终处于非正常状态，这也成为沃尔玛难以言喻的隐痛。另外，随着市场环境的变化以及公司的成熟，沃尔玛发现其价格锋刃开始钝化，竞争者们找到游走于其剑气之外的战术。2005年和2006年，沃尔玛收入增长放慢，利润下降，市场份额下滑。就在2007年初，还有传言说CEO李斯阁可能会被迫下课。
为了摆脱麻烦，沃尔玛左冲右突，采取了改善形象、开拓高端以及加大海外扩张力度等诸多措施，甚至还涉足金融服务业务。但总体而言，如果不说挫折多于成功的话，最起码也是效果不彰。
不过，李斯阁很走运。美国一场突如其来的经济衰退使低价重新受到青睐，沃尔玛也因此在2007年重新实现营业收入的增长。
成功具有致瘾性，赖以成功的路径也会被不断证实、强化和依赖，使之很难被打破。这一点在沃尔玛身上表现得非常突出。在2月19日公布年报时，李斯阁表示，该公司将“继续巩固在全世界的价格领导地位”。换言之，沃尔玛将继续其低价路线。
李斯阁的话似乎也表明沃尔玛正在放弃摆脱旧路径引力束缚的努力。沃尔玛低价路线背后的逻辑是这样的: 依靠价格优势推动销售额和利润的增长，然后进一步降价，以推动销售额的更快增长……价格越低，就会有越多的人涌入沃尔玛，从而不断拉动其增长。
在未成熟市场，这个模式有很大的吸引力，而当市场成熟之后，弊端就会逐渐显现。在2005年之前的10年间，沃尔玛开张一年以上的店面平均销售增长是5.2%。到2006和2007年，这个增幅显著放慢，原因之一在于降价的极限已经出现，而对手与沃尔玛之间的价格差距也已被拉近。此外，对手们还通过提供更大便利、更多选择、更高质量和更好服务等方式与沃尔玛展开有效竞争。
正是在这种背景下，沃尔玛开始考虑通过销售价格和利润相对更高的商品，以保持收入和利润的持续增长。它的算盘是，打通低端和高端之间的通道，以低端拉动高端，利用低价产品吸引顾客，向他们销售利润率相对更高的产品，如服装等。据了解，服装业务的毛利润率在45%以上，远高于沃尔玛其他商品。
成功往往会产生继续成功的障碍。在向高端拓展过程中，沃尔玛遇到了不小困难。长期的低价策略使沃尔玛的低价形象根深蒂固，影响了其高端战略的实施。高端消费者要求商家提供更多的时尚、更多的选择和更加个性化的服务。对于以效率、统一和规模制胜的沃尔玛来说，进行这样的改变无疑有很大难度，因为这会产生不菲的成本。
沃尔玛的麻烦在于，回归低价路线会不会影响到其国际扩张的效果？为了实现增长，近年来沃尔玛积极将发展重点转移到国际市场。2003年，国际业务收入仅占沃尔玛营业总额的16.7%，而从2007年2月至2008年1月，这一比例已上升到24.2%。目前，沃尔玛在全球约有7000家店，其中美国4000家，海外3000家，分布在13个国家和地区。它计划未来两年投资36亿美元用于开设海外新店，重点是加拿大、墨西哥和中国，与此同时将其在美国新建店面的投资由70亿美元减至50亿美元。
不过，在拓展海外市场过程中，沃尔玛的低价形象产生了副作用。2006年，沃尔玛退出了德国和韩国市场。今年年初，沃尔玛（日本）公司宣布2007年亏损1.95亿美元。沃尔玛在日本的失败主要是因为当地消费者认为沃尔玛低价低质，并不认同其高端商品，导致这些商品只能大幅打折销售。它在韩国和德国的挫折也与此有密切关系。
很显然，依赖于低价的沃尔玛已无法简单地利用美国经济的不幸来谋取未来发展的保障。
懂得零售科学而不懂零售艺术的巨头
沃尔玛的历史，也是一部现代零售科学的发展史。有分析师指出，通过对生产资源的整合及对供应链的优化，沃尔玛将商业力量的中心从生产端转移到了零售端，使零售企业获得了前所未有的话语权。
多年来，沃尔玛被视为零售技术应用的光辉榜样。它是最先采用条码扫描仪的零售公司，也是率先使用卫星技术跟踪其存货情况的公司。早在1980年代末，沃尔玛就与宝洁公司联合开发了一套商品持续补给系统，以改善沃尔玛的供应链管理。原来做物流的李斯阁掌控大权后，沃尔玛对技术的重视得到进一步加强。从1992年开始，沃尔玛的零售链系统又纳入了销售点数据和商店货架数据，使得沃尔玛可以在库存降低到一定水平时通过计算机系统自动向供应商下达生产订单。通过利用各种先进的技术，沃尔玛得以先于对手发现消费趋势，并据此对其销售进行相应调整，从而将技术优势转化为无与伦比的价格优势。
迄今在不少人看来，沃尔玛以信息技术为基础的供应链管理仍是全球最有效的，该公司的技术标准依然能获得成千上万供应商的采纳和遵循。
