自1990年代末以来，随着中国的企业家阶层逐步形成，对企业组织的结构、经营、战略、控制、执行等工商管理理论和实践经验知识产生了巨大的学习需求，国外商业管理著作被大量翻译引进。但其中多以美国为主，对欧洲和日本工商管理领域的思想、理论、观点和方法却极少涉及。
事实上，中国的公司法律体系基本学自欧洲和日本，而欧洲的公司制度规则在取向上是以公司和社会的长远利益至上，与美国强调公司短期财务表现和股东利益最大化取向多有不同。由此也造成在治理结构与决策管理、人力资源与激励机制、绩效评估与任务控制、核心价值观与企业哲学等多方面有诸种差异，欧美对MBA教育截然不同的态度就是其中一例。
众所周知，欧洲拥有诸多具备强大国际竞争力的知名企业，它们在组织构建、经营策略、绩效测评、人才培养、管理技术、社会责任等方面有着许多独到之外，更重要的是，她们符合“以人为本”的后现代管理方向，也拥有更多像西门子、壳牌这样弥久不衰的巨型百年老店。
发展壮大，并成为弥久不衰的百年老店，是诸多中国企业孜孜以求的目标。本刊与中欧投资管理有限公司、中国瑞士商会及中国欧美同学会商会一起，荣幸地邀请到弗洛蒙德·马里克教授（Fredmund Malik），欧洲大师级的管理学家和教育家，来到中国访问考察，并于6月2日在北京京城俱乐部向在华欧洲企业高层管理者、中国本土企业家和中国的管理学家发表演讲，传播他在欧洲卓富盛名的管理思想和观念，与中欧企业家、管理学家就欧洲、美国及中国企业管理思想和方法的诸问题展开高峰对话。值此，本期封面故事也特以《向欧洲学习管理》为题，为我们的读者展示另一种有价值的选择
刚毅的战略与持续的执行
5月20日，爱立信投资2亿美金在南京成立3G研究中心，以借助与中兴通讯的伙伴关系开发基于TD-SCDMA的解决方案。爱立信中国区总裁马志宏强调，这项旨在团结合作伙伴、紧密瞄准政府决策、以尽早获得中国3G市场份额的投资，是爱立信在3G方面的坚定举措。
不过此前10天，爱立信美国公司刚刚对WCDMA研发部门裁员2000人，并且公布了营业收入较前季下降20%的业绩报告。显然，在中国3G标准公布前夜，爱立信增加在中国本土研发力量的举措，是其全球3G业务低迷的现状所致。
马志宏表示，自爱立信将3G作为长期战略以来，中国市场一直处于战略版图中央。爱立信拥有WCDMA全部技术专利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技术专利权。不管是WCDMA，还是TD-SCDMA，都是爱立信实施3G战略的重要组成部分。
事实上，这家性格倔强的北欧公司自1994年选择3G作为长期发展战略后，对3G的信仰就从来没有改变过。即使过早投入3G的300亿美元研发费用使这艘技术巨轮暂时搁浅，或者3G网络设备的市场份额暂时被对手超越。面临WCDMA在美国市场的收缩，其全球董事长泰斯库坚称：“爱立信不会放弃3G。”
爱立信对于3G的执著与该公司漫长决策过程密切相关。1990年代，前任董事长在爱立信公司通信设备制造业务走到尽头时，曾花去18个月与董事会进行协商，将3G作为爱立信的未来。
2001年，泰斯库是以“拯救者”身份加入爱立信的。虽然没有亲历1998—2000年3G给爱立信公司业绩增长带来的毁灭性灾难，他却目睹了摩托罗拉、AT&T、阿尔卡特、朗讯等竞争者在原有通信市场中瞬间的辉煌。泰斯库把爱立信对3G的坚定称为“超前的选择”。他的解释是，爱立信对于3G的选择没有错误，现在需要做的是在寻求3G商业机会中建立、实施更切实际的运营规则，而不再仅仅局限于3G技术本身。泰斯库曾经告诉《商务周刊》：“爱立信对于3G的决策是董事会充分沟通的结果，所以不会轻易改变既定的策略，暂时的挫折并不算什么，我们希望把既定的愿景变成现实。”
不过，泰斯库推进爱立信从3G市场获取商业机会的过程仍然艰辛。在这家组织结构庞杂、股权结构高度集中的北欧公司中，两家股东Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股权。表面上，这两家控股公司不常沟通的个性显得非常低调，但实际情况却恰恰相反，董事们对于公司的决策非常苛刻。
投资大师巴菲特曾经说过：“CEO们不必在乎与独立董事、监管委员或审计师的利益冲突，就可以做正确的事。”这条美国铁律对爱立信完全不适用。泰斯库把与两家控股公司沟通的过程比作“天平取得平衡的过程”。
2002年，爱立信宣布剥离手机业务，这一过程用去了15个月时间，在全球实施裁员举措花去8个月时间，每个关键的决策无不是泰斯库经过与股东漫长沟通后，获得了董事会支持。最终，以CEO思文凯为首的管理层顺利地实施重组策略，爱立信才得以形成以网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移动终端业务为赢利点的四大优势业务。爱立信中国区副总裁卢勇说：“爱立信以3G市场为基础进行业务细分，是爱立信在新兴通信市场获得更多份额的基础。”
然而，泰斯库并不能改变爱立信集中的持股结构。当裁减成本不能解决业务复兴所需要的全部资金时，泰斯库曾试图说服董事会做出稀释股权的决定，以使公司有机会从资本市场中获得更多资金支持。但是来自爱立信董事会的意见是，变化的资本市场可能对爱立信既定的决策非常危险。
爱立信董事会的大多数董事认为，资本市场除了增强对公司运营的监督作用，使运营数据更加透明，并不能对公司带来实质性改变。爱立信的一位董事曾提出，“爱立信公司的每个运营环节已经严格通报，已经不需要再受到投资者不必要的束缚。坚持原有集中式股权结构的好处是既对公司业务运营状况负责，又保持了管理的独立性。”
除了2002年，泰斯库主持爱立信增发30亿美元新股为业务扩张争取资金，并将公司原有的A股和B股比例改变为10：1，爱立信公司传统的集中持股结构并没有做出过多转变。
“在这种集权控股的决策机制下，CEO更多权力被董事会分解。”有着17年留欧背景和8年欧洲知名银行与咨询公司工作经历的易中创业管理咨询公司董事长宋新宇认为，这种治理结构带来的结果是，即使爱立信处于利润低谷时，仍能坚持逐步贯彻其长期性决策，避免了由于股东利益最大化形成的追求短期利润增长的诉求，对爱立信的公司战略带来过多波动。
事实上，爱立信公司对既定战略的执著，完全可以从其中国市场的举措中找到答案。2000年以来，爱立信在中国的研发投入以每年50%速度增长。2002 年，爱立信投入3亿美金在广州建立移动数据应用中心，2004年末，在完成对成都CDMA研发中心投入后，爱立信在中国成立四大分公司，以加快在不同地区开拓市场的速度。2005年，当西门子与大唐结盟，上海贝尔阿尔卡特与大唐合作，北电选择与普天结盟后，爱立信选择了与中兴合作开发中国本土CDMA解决方案。马志宏的预期是，2005年，爱立信在中国出口额将由14.9亿美元增加至45亿美元。“爱立信在中国3G市场经历10年耕耘，现在仅是起飞的开始。”马志宏说。
值得注意的是，这家北欧公司对于既定战略的锲而不舍，也使其在提高策略执行力方面花去更多精力。泰斯库说：“我们获取3G市场利润过程中，无疑是借鉴了IBM的业务模式。但是我们需要通过各种策略拉近与市场的距离。”
2004年以来，爱立信成立了专门的战略研究部，并增强了与罗兰·贝格等欧洲咨询公司的合作。按照泰斯库的说法，这种“内外结合”的方式，可以使爱立信不断吸收新的管理理论和经营方式，以提高竞争力。
爱立信提高战略执行力的另一途径是，通过专业委员会发挥各地分支机构的信息反馈作用，使各个职能部门协调运作。在爱立信，董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的执行委员会是协调董事会、经理层、监事会工作进程的有效手段。执行委员会成员分别就任斯德哥尔摩、伦敦、香港等分公司的副总裁，执行委员会密切保持与客户的沟通，并且每月召集会议。
事实上，不仅是爱立信公司，在其他欧洲公司中，具有特殊职责的委员会已经相当普遍。来自罗兰·贝格的数据显示，2000年以来，欧洲公司的特别委员会数量已经翻倍。宋新宇认为，各类专业委员会与控股结构复杂的北欧公司相适应，克服了欧洲公司传统的、高集权的金字塔式管理模式弊端，突出了客户和市场的地位，保障了公司组织运行的灵活性与高效性。
在特殊职责的委员会方面，法国的拉法基公司成立了职工调研委员会和市场规划委员会，市场规划委员会曾听取员工的意见，向董事会提出将拉法基的品牌宣传语定为“Lafangi inside”的建议，以使这家经营建筑材料公司与英特尔一样具有活力。
欧洲公司对于既定战略目标的执著，并不意味着以呆板的同一面孔面向市场，相反，欧洲公司在执行战略时更加注重细分市场，细分市场带来的问题使原本庞杂的公司架构变得更加多元化。比如2004年末，爱立信四个支柱业务部门分别成立了服务于网络营运商、企业解决方案和消费者三个细分市场的专门机构。在这方面，欧洲公司的一个办法是具有特殊职能的委员会与欧洲公司实施的局部市场渗透策略相符相成。宋新宇认为，特殊职责委员会可以保障欧洲公司的执行力，并最终推动欧洲公司在目标市场获得足够影响力。
