但王松琦认为，这个变故的主要责任不在华融。据华融方面透露，由于竞标企业不认可竞价底价，而天一实业收麻高峰在即，经工作组与地方政府协调，形成一致意见：为保证收购和生产经营的正常进行，必须加快重组步伐；考虑到亚麻种植和收购等各项工作与伊犁州当地关系密切，天一亚麻重组方的选择尊重伊犁州政府的意见。
华融让地方政府推荐企业购买天一实业，地方政府推荐了万向。但一位知情人指称：“其实真正想买的人还不是万向，而是德隆时期在天一实业中的某些利益者。”
事后面对质疑，华融一再坚持，在天一实业股权转让的过程中，华融工作组坚持程序合规，尊重当地政府意见，充分考虑了职工利益、麻农利益以及债权人利益，是经得起检查的。
在“德隆系”的优质实业资产湘火炬上，华融也被挑出了“出力不讨好”的问题。
湘火炬的竞标会上，华融确定是以“孰高原则”确定湘火炬收购方，即相关股份报价和相关债权报价总和最高者为入选收购方。 但一个秘密协议的出现让各竞购方始料不及。该协议赋予陕西万向西部开发有限公司优先受让权，客观上可能将其他竟购企业逐出竞争平台。
在湘火炬招标的《报价规则》中，有这样的描述：“鉴于陕西万向西部开发有限公司此前就相关股权、债权分别与德隆及其关联企业及湘火炬A签署过相关转让协议，此次转让在74175万元至78000万元（含78000万元）的报价范围内给予陕西万向同等条件下的优先受让权。”
“这也不是华融程序不公，是信心不足。华融先是怕没有买家，就先签一个垫底的。但当潍柴动力拿出更高价格时，华融又想卖个高价，所以两头没落好。”一位知情者说。
当然，过程虽有波折，但最后潍柴动力还是以10.2亿元的最高价购得德隆所持湘火炬股份。
极点的太阳
截止本刊发稿时，天一实业的股权第二次公开转让工作，正在华融的主持下紧张有序的展开。
“从这一段和华融的接触来看，它其实不是利益中人，它的托管行为远比外界想像的要负责和公正。”王松琦说。
然而，一些正在研究德隆事件的法律人士从他们各自的角度对此提出了质疑。在北京一次律师座谈会上，有律师认为：“现在华融处置德隆资产的法律依据是2004年8月26日双方签署的《资产托管协议》，但华融事实上不是托管，而是接管了德隆，这违反了《资产托管协议》；德隆的一些财产权在处置中没有依法得到好的保护，比如德隆国际中唐万新所拥有的13.6%股权并未被华融托管，目前唐万新案仍未进入诉讼程序，法院更未定罪，可他的财产权却在现实中部分地失去了；而且华融整体处置的方式也有违《公司法》，因为德隆的金融业和实业是由一个个独立的公司组成的，各自都是独立法人，A公司的问题不能株连B公司，债权债务不能混到一起，有限公司是以公司资产来偿还债务，投资人以投资额负连带责任，不能让其负无限连带责任。”
但经历了这样一场巨变，作为德隆集团元老之一的张万军看待这些问题的态度要温和得多。“依德隆危机当时的情况，如果不把金融和实业来通盘考虑，那是解决不了问题的。” 张万军这样判断的原因是，德隆是混业经营模式，没有企业去尝试过和经历过。“没有前例，没有前辙。这事对华融和德隆都是第一次。”张万军说。
“现在，不要相互指责对错，指责带不来好结果，要把问题解决放在第一位。” 张万军说。
尽管经历沧桑，张万军依旧骄傲地把德隆这个沉落的巨人看作中国企业的一个极点。“对错只存在于某个时点上，没有永远的对的事情。”他定定地说，“太阳，总是东升西落吗？在南极和北极就不是。”
“国进民退”也符合中国市场经济发展的原则
——访中粮集团总经济师、新疆屯河股份董事长郑弘波
□记者 吴金勇
7月8日，经过与屯河股份长达一年多漫长而又复杂的的洽购后，中粮集团在新疆宣布正式入主新疆屯河投资股份有限公司，一举成为国内最大的番茄酱生产和出口企业。这一天，中粮集团最高管理层首次聚齐在北京以外的地方。在遥远的乌鲁木齐，中粮集团党组书记、董事长宁高宁意味深长地说：“只要路走对了，不怕路远。”
既是央企又是世界500强企业的中粮，收购曾经号称中国最大民营企业集团德隆控股的上市公司，期间又出现了国务院指派中国华融资产管理公司对屯河股权托管，这些因素使得公众对中粮收购屯河的交易是否市场化、交易价格是否合理等诸多问题非常关注。9月6日，本刊就此专访了中粮集团总经济师、屯河股份董事长郑弘波。
《商务周刊》：中粮集团和德隆在战略和管理上有很大不同，你们认为，德隆的企业有哪些可取之处和价值？
郑弘波：从我所了解的情况看，中粮和德隆不管从实力上还是经营理念、商业模式和运作手法上都有很大不同，最大的区别在于中粮的企业经营理念是诚信为本，立足长远发展，专注食品产业，而德隆的经营理念是把产业作为一种概念。
但我也不认为，德隆垮台了，它就一无是处。它之所以能从小公司发展成拥有几百亿资产规模的集团，如果没有一个很好的战略，没有一个有效的清晰的产业逻辑，一个符合市场经济发展规律的操作手法，是不可能成功的。当年在德隆的经营下，新疆屯河从水泥到食品加工的转变是很成功的，至今业界对这一转变还是肯定的。
之所以说屯河的战略转型完成得很好，是因为退出水泥而定位番茄加工，说明它对地域的分析、对市场的分析相当准确，所以它才能迅速发展成为一个强势产业。这也是中粮收购屯河的原因。
德隆在1990年代初中期就认识到企业的发展战略是企业的生命线。单就这一点上来讲，德隆比许多私营企业和国有企业都认识的更早。德隆请来了国际著名咨询公司帮它设计从水泥到番茄的调整，包括企业具体经营管理体制的设计。这些机制和管理方法，在今天的屯河还在发挥作用。
《商务周刊》：中粮入屯河之前，屯河主要的问题就是缺资金吗？
郑弘波：德隆的重心转到金融后，对实业放松了，这些实业主要靠自己积累管理方法和人才及管理团队来经营。德隆危机爆发后，屯河确实出现了流动资金困难。屯河一年需要的流动资金是4-5个亿，德隆在2004年初一次性就从屯河挪走3.7亿现金，这一下，企业就面临停产了，但经营性资产、加工厂管理、外销的定单等都是正常的。
《商务周刊》：从屯河的角度看，你觉得德隆的失败之处在哪？
郑弘波：德隆的失败，直接原因是在金融上出了问题，尤其是在股票市场上，这是它的赌性最集中、最彻底的暴露。而以德隆的实业去填补金融的损失，是杯水车薪。德隆最后从屯河套走了3.7亿资金，但它在股票市场上却亏损了上百亿。
《商务周刊》：有一种说法，是银行的只收不贷导致了“德隆系”的资金链断裂。
郑弘波：我也听说过这种说法。银行经营的目的不是把本金都收回来，而是要在本金安全的情况下，收取贷款利息。德隆危机首先是自身经营出了问题，否则银行怎么会只收不贷呢？一个企业的经营，如果是顺畅良好的状态，银行是不会逼债的。
《商务周刊》：您如何看待华融对德隆资产的托管？华融托管后，对中粮的收购有哪些影响？
郑弘波：华融托管的不仅仅是屯河，而是整个德隆系资产，这是很不容易的。德隆事件给我们的一个重要警示是：民营企业出了问题，烂摊子可能也要政府来收拾。
华融托管前，中粮与德隆留守班子已经签了一个股权转让框架协议，双方准备尽职调查后再谈。华融托管在客观上延缓了中粮的收购，因为华融总要了解情况再决策。这是可以理解的。
《商务周刊》：在您看来，华融在资产处置上是公平的吗？
郑弘波：在国务院决定之前，华融对德隆也不是很了解。了解德隆这样一个庞大的企业王国得有个过程，其中有很多困难，我认为华融还是负责的。华融在处理屯河资产的问题上的原则和操作都是公正且市场化的，也做到了利于产业发展。新疆屯河是上市公司，流通股大于法人股，如果是再来一个金融炒家，不做产业，对屯河来说那又是灾难。华融坚持选择有利于产业发展的重组对象，这个定位非常正确。
《商务周刊》：中粮在收购屯河的过程中，是否有国务院或其他政府机关的授意？
郑弘波：政府的有些部门向我们推荐过，也有的部门提醒我们说，德隆的事情复杂，有风险。中粮收购屯河完全是根据自己的业务发展需要自主决策的，从最初动议到最后签约，乃至全部谈判过程，都是中粮的领导班子集体讨论、自主决策的，没有什么幕后授意问题。
《商务周刊》：德隆的许多资产都被国有企业收购，这是不是新一轮的“国进民退”？
郑弘波：通过参与屯河的收购，我对德隆有所认识，对民企也有所认识。“国退民进”，民营企业收购兼并国有企业，这个趋势方兴未艾。但民营企业收购的大多是经营管理不善、主业不明确的地方国有中小企业。在国退民进的大潮中，还没有听说过哪个民企收购了一个世界500强的国企。
中粮收购屯河也可以说是国进民退。但我认为不管“民进国退”，还是“国进民退”，都要符合市场经济的发展规律，有利于企业发展。“国进民退”也符合市场经济发展的原则。中粮公司是在竞争领域中成长、发展、壮大起来的大型国有企业，规模大，抗风险能力强，有清楚的发展战略。中粮公司在今后发展壮大过程中，可能还会收购兼并一些民营企业，我们认为，这是很正常的事情。
