“我负责的B2B部门的目标就是转变为一个综合交易平台，凡是中小企业需要的，我们都会设法满足。”阿里巴巴集团执行副总裁兼阿里巴巴网总裁卫哲透露，如果市场上已经存在专业服务商，他们会采取直接引入的方式，但前提是这些服务商必须能够接受电子商务世界的规则——为小企业做大事。
“我们最终设想的实际上是一个生态系统的概念，而非简单的供应链概念。”他说。
事实上，传统市场体系中，企业运行的各种要素要么在内部实现，要么在外部市场上从专业供应商那里分别购买。然而对大部分中小企业来说，传统秩序下的市场资源越来越向大公司倾斜，而卫哲认为，在互联网时代，信息和营销成本降到最低，加上互联网本身带来的组织化，中小企业族群反而获得了与全球巨无霸较量的机会。
马云正在构建一个全新秩序的世界，随着阿里巴巴平台疆域的不断拓展，可以看见的是，在企业管理、融资、会展等等这些中小企业无法触及的专业服务领域，阿里巴巴采取了自做、战略合作、网络互助三种形式。但无论哪一种方式，都无一例外地比旧有市场模式有更高的效率和更低的成本——而这也正是最具吸引力的地方。
商务即电子商务
正在构建一个新商业世界系统和秩序的阿里巴巴，在外界看来，本身也是从一个弱不禁风甚或思路不清的小企业发展起来的。马云经常提醒身边人说，阿里巴巴脱离中小企业也只是这两年的事情。但他一直强调，阿里巴巴知道自己要做什么，不做什么。早期曾经投资阿里巴巴的一位风险投资家告诉《商务周刊》，阿里巴巴在创业早期就基本确定了企业的长期战略，并始终按照战略在诱惑横行的互联网行业做着大舍大得的抉择。按他的话说：“这个过程一波三折，很有点戏剧性。”
阿里巴巴公司事务部总监周岚是马云第一次创业“中国黄页”时的老臣，她推销出去了马云的第一单生意。在阿里巴巴创业之初，周岚负责给客户联系酒店和票务，随着客户的增多，2000年，阿里巴巴曾经打算开一个机票服务网站。
“现在想想，如果持续做下去，说不定我们就是现在的携程呢。”周岚半开玩笑地说道。马云在第二年就砍掉这个很有前途的业务。在周岚看来，阿里巴巴快速发展的过程中，类似的诱惑和选择不计其数，如果走了另外一步，或许阿里巴巴就不再是现在的样子。
2000年马云收到来自日本软银2000万美元的风险投资，这笔钱对一个小公司的意义不言而喻。当时公司不过100来人，被马云戏称“阿里巴巴一百单八将”，刚刚确定了要专注做电子商务。
来听听阿里巴巴国际公关部副总裁李博达的回忆。李博达2000年加入阿里巴巴，当时马云刚刚登上《财富》杂志封面，豪气万丈地在全球范围内收罗互联网的顶尖人才——他们大多成名于硅谷，毕业于哈佛、斯坦福等令人眩晕的学府。阿里巴巴做了一个全球规划，面对一个广袤的世界版图，马云并不像他显现的那样“狂”。马云强调自己是创始人，而不是职业经理人，被挖过来的这些人被安排在香港掌控着整个阿里巴巴的运行。李博达记得很清楚：“马云当时对我们说，我很相信你们，我只是一个英文老师，没有太多经验。”
但事实证明，很多空降的高管并不了解中国的情况，技术精英们对电子商务的理解也过于理论化。香港高管团队从麦肯锡思维方式考虑阿里巴巴的战略，告诉马云应该建一个交易平台，企业贸易的所有环节都放在阿里巴巴一个平台上。这是后来马云所提的“Work at alibaba”的最早由来。
但是，当时绝大部分企业刚刚半信半疑地尝试网上交易，并不需要一个全面的贸易平台。“他们不要加一个中间人，只要阿里巴巴介绍买家，具体会不会成交，由他们自己决定。”李博达总结，“就像交友网，你负责介绍，相亲和结婚是人家自己的事，他们只需要一个媒人。”
张璞当时在人力资源部工作，对此也印象深刻。他回忆，阿里巴巴的市场推广很快陷入一个难题：无法向客户解释阿里巴巴到底要做什么。海外事业部经历短时间快速发展，一度在硅谷设立事业部，但随后迅速跌到低谷。马云最后被迫进行了裁员，留守的员工开始B2C(Back to China)。
马云总结这段不成功的历史时说，并不是这些人不好，但好比你要给一辆自行车加上波音747的飞机引擎，能飞得起来吗？
从2001年开始，马云决定听从客户的意见，回到最基本的信息交互业务模式。2001—2002年，是阿里巴巴彻底回归本土化的阶段，也是阿里巴巴置之死地而后生的关键时期。这两年，马云挥泪撤掉海外事业部，大量采取“零预算”和口碑传播的推广方式。而2001年中国加入WTO，也在客观上拉了处于悬崖边的阿里巴巴一把。4万元年费的“中国供应商”受到急于在海外找到卖家的中小企业热捧，而“诚信通”的收费也被市场逐渐认可。2002年年底，马云赚了几十万元。2003年，阿里巴巴实现“每天100万赢利”，2005年，则是“每天纳税100万”。
事实上，马云始终没忘那些硅谷精英向他描绘的“在阿里巴巴平台上实现全贸易环节”的诱人愿景。缓过一口气来的马云，自己提出了一个概念：“Work at alibaba”。
张璞回忆，大约在2004年，马云有一天突然相当兴奋的告诉他：“你要知道，我们要做的是所有商人生存发展的一个平台。”这是马云第一次在集团内部提出这个想法。
每个企业都有各自所需和相对应的平台，除了信息交流怎么可能成为他们共有的平台呢？回忆起当时的情形，张璞说大家听了都“没感觉”，不知道马云嘴里蹦出的是一个什么邪门的想法，老成执重者规劝他们的带头人不要“好了伤疤忘了疼”。
但是一个人的到来，让“Work at alibaba”这个虚无飘渺的概念从战略层面得到了系统的讨论和梳理。这个人就是被阿里巴巴上上下下尊称为“曾教授”的曾鸣。在很长的一段时间内，曾鸣在阿里巴巴集团内部扮演着军师的角色。
