一个价值观驱动的企业，最大的挑战来自快速发展过程中价值观的传承
布道者马云
2000年底，马云为海外市场的冒进付出了沉重代价，不得不亲自去撤掉一些海外事业部。当时负责阿里巴巴海外业务的李博达陪马云去美国裁员，有10名员工必须离开公司。此前马云同意去美国和香港听听这些专家的意见，但最后却是要去裁掉这些人。马云当时打电话给李博达。李博达至今仍记得电话里那个充满激情的老板好像有点哽咽：“你说我是不是不好的人？”
那一年，马云在当时的COO关明生帮助下，建立了阿里巴巴的九大价值观体系，提炼后成为众所周知的“六脉神剑”，即客户第一、团队合作，拥抱变化、诚信、激情、敬业，再加上“让天下没有难做的生意”的使命和做一个百年的伟大公司。阿里巴巴的内在驱动力逐渐搭建完成。但“好人”似乎才是阿里巴巴繁花似锦文化下边最底层的那个标准。
此后的马云带领阿里巴巴闯过无数险关，18人创业团队以300、500、1000，2000人的速度扩张，到今年将达到7000多人。当年创业的湖畔花园二层上一套三居室，成了阿里巴巴新武器的孵化地，淘宝、支付宝、阿里软件都秘密诞生于此。马云希望从这里出来的业务都能够“根红苗正”，也希望每一名新加入的阿里巴巴人能够体会在创业之初就确立的价值观和使命感。
事实上，这么多年来，每一名新人都会在入职培训的时候听马云畅谈阿里巴巴价值观。
6月3日，周日。马云从日本返回杭州第二天，阿里巴巴正有一批重点培养的干部培训班开班，马云要和他们聊聊。2007年，仅阿里巴巴的B2B业务就要招2001人，加上老员工的培训，集团HR的培训部门每个月都要举办4、5个班。每个班马云都要抽时间做一次交流。
“我们在2002年生意最难做的时候，明确宁肯公司就算倒闭也绝不给任何人回扣。那是我们的遵义会议。我们还拒绝了网络游戏、色情暴力、不良短信业务。我希望我们的员工永远不要担心晚上公安局、税务局、工商行政管理局来查禁我们。
“如果你发现我们公司的任何政策违背我们价值观的任何一条——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、刻苦，你马上写信给我的信箱，我们如果发现事实一定会改正。任何政策一定围绕我们的价值观，使命感和共同目标……”
马云在2007年年会上指出：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
为了让这一价值观得到传承，阿里巴巴采取了价值观与业绩各占50%的独特考核机制。
2001年以前，马云强调的是过程导向，阿里巴巴内部一片“浪漫主义情怀”。但经历了互联网泡沫后，阿里巴巴在2002年全力谋求赢利，此时业绩导向被明确提了出来，结果当年真的见到业绩。2003年，“中国供应商”的发展呈现爆炸式增长。马云曾被认为“疯了”的每天赢利100万元的目标，到年底竟然真的实现了。业绩暴增的同时，阿里巴巴的服务质量却有所下降，有些中国供应商用户等1个多月都无法上网。阿里巴巴从那时起开始大量招人，直到今天都未放慢脚步。
当时还做一线销售的现阿里巴巴集团副总裁彭翼捷回忆，马云为了防止过于业绩导向使公司偏离了最初的使命，在2003年把价值观分解成30小条，每个小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。如果价值观不达标，业绩再好也会被公司淘汰。同时，员工的每次提升同样需要考核价值观。
2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工也都需要进行这个考核。
“从来没有遇到过一个公司的老板如此重视人才和价值观。”阿里巴巴集团资深副总裁兼HR总监邓康明举例，大多数公司的董事会层面上通常是讨论业务发展策略、战场策略、产品开发策略，而在阿里巴巴，即使是董事会会议上，马云也要用很长时间来谈人才的问题。马云甚至在谈到业务话题的时候会说，先停下来，我们要先看看人力资源策略到底是怎么样的。
卫哲职业生涯遇到的第一个老板是证券行业的开山式人物管金生，在他看来，马云和管一样都是一个行业的布道者。因此卫哲非常理解马云为何对价值观和使命如此坚定不移的推行和示范。“你在做一个谁都看得懂的行业的时候，使命感不一定要这么强，因为都知道我们在做些什么事情。”他说，“但电子商务行业如果没有这种强烈的使命感驱使的话，你经常会迷茫，失去方向和动力。”
卫哲指出，有了价值观驱动后，阿里巴巴的每一个人都是狂热的布道者。尤其是对销售人员而言，每天会被拒绝几十次，甚至上百次，如仅停留在签了几个单子的基础上，阿里巴巴就不可能有今天。
“我经常说我们员工今天打了多少个电话，一单没有签也不要觉得一事无成，你又为中国的中小企业进行了电子商务的辅导，它总有一天会使用的。”卫哲说。
官僚体系与官僚主义
因为要在全国布局分公司，卫哲领导的B2B部门在2007年就要招2001名新人，其现有的员工只有3000多人。“你价值观再好，也肯定是被稀释的，只是你做得好能够一下子被稀释得少一点，再慢慢的能够恢复过来。”卫哲认为，这种挑战对于任何一个快速成长性的企业都存在，这需要一个系统来慢慢回灌。
“我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才，这样可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴网人力资源总监陈莉介绍，阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有3个月的“师傅带徒弟”和HR（人力资源）关怀期，入职6—12月后还可以选择“回炉”接受再培训。
尽管预先有了一系列对策，马云还是注意到了一些令他感到忧虑的地方。2007年的年会上，马云说他看到很多干部出现官僚主义，“虽然不是普遍现象，但具体的事情很多”。他还看到干部离客户远了，因为这一年马云收到了客户很多信。
