“当进入企业高速发展时期，要回到最基本的东西。”卫哲的“三贴近”让阿里巴巴网重新认识了买家的战略意义。
除充当阿里巴巴超级电子商务梦想的急先锋外，做B2B业务的阿里巴巴网更现实的使命是，持续保证其他4个兄弟公司在各自领域跑马圈地所需的现金流。内部的期许与责任、来自中国化工网等专业化网站的外部竞争，以及爆炸性增长的市场蛋糕，都让阿里巴巴不得不锐意变革，谋求更快和更有质量的发展。
这个任务落到了卫哲身上。在阿里巴巴下一个5年战略的起点，这位曾经是最年轻的500强外企中国区总裁，试图表现出“庖丁解牛”般的从容。
创业与职业
31岁就担任百安居中国区总裁的卫哲，从两家店做起，以每年10家店的速度带领这家英国装饰建材零售公司在中国快速扩张，在2005年4月，收购了全球最大竞争对手德国欧倍德在华的业务。
完成收购后不久，卫哲所写《金领》一书出版。马云在为其写的序中说到，卫哲让他改变了对职业经理人的看法：“他的创业和职业是1：9，很多职业经理是0”。
“马云说得不全对。”5月20日，已经大刀阔斧在阿里巴巴锐意改革半年多的卫哲对《商务周刊》说，他刚在百安居开始的时候，创业和职业是4：6，到百安居达到10亿美金销售额的时候才是1：9。
“好的职业经理人能够调整自己血液里的创业成分和职业成分。我到阿里巴巴后的比例将是对半开。”此时的卫哲已经开始了一系列打破阿里巴巴常规的调整。新招募2000名员工、渠道建设、开设10家分公司、国际化、流程再造等等，即使在阿里巴巴这样年年大调整的地方，卫哲的动静也算得上够大。
“如果集团没有任何现金储备，仅B2B业务让其他的业务几十年不收费都没有问题；反过来，如果没有B2B的收入，集团的现金储备也足够另外几家公司一二十年不收费。”卫哲说，马云没有给他任何压力。保持以往快速扩行的风格完全取决于他的一个判断: 阿里巴巴在B2B行业内的份额很大，但整个中小企业商务电子化的程度却很低。这意味着摆在所有人面前的仍然是一个巨大的宝藏，他必须加速发展。
“三贴近”带来的流程再造
2006年7月，卫哲被马云“俘获”，并于当年底到阿里巴巴上任。转过年来，他提出了一个叫“三贴近”的概念，这个更像价值观的东西，实际上是卫哲“解牛”的基础。
“三贴近”最早源于2007年年初马云所指出的阿里巴巴出现不好苗头，离客户和普通员工的距离远了。卫哲认为，与客户、员工的距离拉大是一个公司规模扩大后的必然。“最早的时候，马总都是经常自己跑客户，自然贴近客户；全公司员工也只有几百个，见了都认识，自然能贴近员工；大家也都是天天泡在网上，自然也贴近网络”。但随着公司层级增多，这三方面肯定会逐渐疏离；在大发展之前，如果不再次实现这三个贴近，公司大了自然会离得更远。
卫哲提出，当企业在高速发展时候，要B2B（Back to Basic），即回到最基本的东西。具体内容就是在2007年全年，卫哲领导的B事业部要做到“三贴近”，即贴近客户、贴近员工、贴近网站。他甚至把“三贴近”作为2007年B事业部“六脉神剑”价值观的具体体现。他要求每个公司员工都必须进行一次客户问卷调查，去找自己身边的阿里巴巴客户认真聊一聊。卫哲本人也去北京、成都、重庆、上海、广州等地，与当地的网商进行小范围完全开放的交流。“三贴近”甚至包括安排马云赴香港去找客户一对一的深入沟通。这样的座谈进行没多久，卫哲就梳理出了清楚的思路。
“每次见面会都非常有意思，一开始是他们对阿里巴巴提出要求，到后来变成网商之间的争吵，你说不应该取消这个服务，我觉得很有必要啊，我说要增加这个服务，他又说没有必要。”最后作总结时，卫哲都会说，“你们说得都对，因为你们代表了不同服务年限、不同类型的客户，应该检讨的是阿里巴巴，我们就应该进行分类管理，让你们各取所需。我们现在是标准的盒饭，我们需要提供的是自助餐。”
卫哲进一步把细分延伸到产品层次上。5月份，阿里巴巴网在坚持综合网站的基础上，推出了化工网、电子网等根据行业划分的子网站。同时，还在筹划根据不同的企业性质来提供更专业的服务，如划分出生产型、贸易型以及工贸结合型等；在不同规模、外贸经验多少方面，阿里巴巴网也根据不同规模计划提供不同的服务。
卫哲承认客户细分是他从“水泥”——传统商业带来的最基本的一种经验。但卫哲坦言，在来阿里巴巴之前，原以为电子商务是群体性的，不用细分，经过“三贴近”活动，很快就让他意识到自己面对的客户也已经有了分类需求。
“传统商务经历了上百年了，互联网才刚刚起来，不过阿里巴巴正在认认真真学习。”从市场倒推流程，卫哲彻底调整了阿里巴巴网站的内部构架。此前阿里巴巴把销售、网站、运营等按功能区分，比如阿里巴巴的主打产品“诚信通”和“中国供应商”，此前就被归到一个销售部门，两个产品的服务、客户培训也分别由客服和阿里学院来做。卫哲指出，这样做没有保证真正的“以客户为导向”，每个部门都存在内贸、外贸两个截然不同的产品，部门主管必须分开心思照顾差异性，还要跟两个产品的上下游部门去沟通，效率很低。现在卫哲把原部门全部拆开，完全以“诚信通”和“中国供应商”两个产品为中心，把销售、客服、网站全部放进去，组成了国内贸易事业部（CCBU）、国际贸易事业部（ICBU）。
在两大产品基础上，阿里巴巴网又独立出国际业务发展部、创新部、参谋部、业务发展与推广部等部门。卫哲把流程再造概括为“一国多制，客户细分”。到3月份，阿里巴巴网的重新构架基本完成。
买家的战略地位
在客户调研中，卫哲发现，一个比较普遍的抱怨是卖家感觉网站的信息质量需要提高。
