刘飞要求新管理层提高企业的运营效率。当然，困难还是存在，三个季度后，刘飞又换了一个总经理，这一次上任的是原阿尔卡特手机部门的市场总监。2005年12月，也就是合资15个月后，合资公司就实现扭亏，比预期的18个月提前了三个月。在刘飞接手后，TCL通讯海外业绩保持了稳定增长，为2006年TCL通讯中期整体赢利奠定了基础。
不过，既使是双方股东各投了2000万欧元，当时的情况仍然相当危急。2005年12月时，这个有70亿元人民币盘子的企业，股东权益已经降到4000万元人民币，当时刘飞和CFO的压力可想而知。
为了将研发力量保住，刘飞还给TCL通讯做了一次“心脏移植”。2006年2月，刘飞在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司，表面看来这是TCL通讯在整合研发平台，但实际上，却是刘飞为保存研发力量的“后手”，以防最坏的结果发生时，从阿尔卡特收购来的研发力量一起玉碎。事实也证明，研发的独立提高了其专业化水平，更重要的是吸引了一批战略资本，为日后研发的回归提供了资金支持。
直到今年7月1日，TCL通讯才通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。“公司的心脏在脱离母体一年多之后，终于又安全的移植回来了。”刘飞说。
通过这一系列的调整，两年前面临倒闭的公司运营状况已恢复健康，目前TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。
虽然事后看来仍然惊心动魄，但与TTE的重组比起来，刘飞认为他给T&A做的手术并不复杂。显然李东生对刘飞的工作非常满意，在谈到国际化时，他很自豪地向记者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑盖手机——品质上已经与市场上其他跨国公司的产品没什么差别。
那么，既然有这样简单的办法，TTE为什么没有复制TCL通讯的经验呢？
TCL的诺曼底
TTE和TCL通讯面临的问题是完全相反的。正如李东生和刘飞都提到的，一个企业国际化的成功要素主要有两个：一是能够驾驭全球市场的人和资源；第二是本土市场的成功。
在刘飞看来，TTE具备第二个条件，TCL彩电在本土市场相当成功，而这恰恰是TCL通讯缺乏的。TCL手机虽然在2003、2004年曾经有过辉煌，但由于质量和国内市场竞争的问题，在中国市场渠道已经全面收缩，品牌影响力也受到极大损害。
因此，对于TCL通讯来说，本土才是未来的难点。“国内市场确实竞争环境太恶劣，中国市场是我的心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞表示，当年埋下来的恶果让TCL至今苦涩。“尤其是质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的。”他解释说，“当时我们的许多产品创新在质量上付出了巨大代价，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。虽然我们现在的产品质量已经能够达到全球供应商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我们的议价能力就消失了。”
反之，刘飞认为，TCL通讯具备了第一个条件，即能够驾驭全球市场的人和资源，而这又正为TTE所不具备。但实际上，问题并不如此简单。锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，对于TCL以及李东生来说，汤姆逊项目（即TTE）和阿尔卡特项目（即T&A）的意义完全不同。
在他看来，TCL多媒体之所以不能拷贝TCL通讯的经验，是因为两者并购目的不同。事实上，TTE重组已是TCL在欧洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投资820万欧元收购德国彩电公司施耐德，其后不久宣告停产。2004年，TCL又完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。
姜汝祥指出，对于施耐德的并购可以看作是TCL的国际化试水，而并购阿尔卡特手机则是借以获得世界领先的技术，但阿尔卡特手机业务本身在全球产业中并不是主流厂商。而汤姆逊则确实是全球电视产业的领导者，对于汤姆逊的并购，真正具备了改变全球产业版图和建立全球业务体系的意义。“因此，TCL对于阿尔卡特手机整合可胜可败，因为它不像TTE那样能决定TCL整体打赢还是打输。”他说。
正如我们看到的，联想收购IBM的PC业务后，并没有出现巨亏，实际上如果并购后只是通过压缩成本，调整运营效率，靠国外的团队维持业务，财务止血并不难；而当新联想开始真正整合重组，亏损几乎是必然出现的。
姜汝祥指出，对于中国企业来说，由于拥有制造能力，通过做OEM贴牌生产止血是很容易的，但这种“放水养鱼”式的国际化对于中国企业没有太大的意义，最直接的结果是中国企业没有获得相应的能力。
刘飞对此也认识得非常清楚。“财务止血只是治标，这在战略上是非常简单的。”他介绍说，目前TCL通讯在国际尤其是欧美市场都以阿尔卡特品牌为主，而要实现TCL品牌走向全球的终极目标，前提是TCL品牌先在国内做强。
他说：“我们把2007年定义为决战中国年，就是要把重点回归到治本。但如果两年前我们就来治本，不仅会失去许多外部资源，甚至可能根本就生存不下来。”
从这个角度讲，TCL并购阿尔卡特业务的最大收获就是通过国际市场“放水养鱼”，使通讯业务在国内市场遭遇严寒时能够“借窝过冬”。“现在只能说TCL通讯有了活下去的机会。”刘飞说，“如果在三五年内不能将国内市场的局势扭转过来，国际化也不会走得长远。”
李东生在回顾国际化的舍与得时虽然表示目前尚处于国际化带来的巨亏中，谈“得”为时太早，但他也指出，TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，建立了全球产业结构规模供应链。“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但确实往这个方向迈了一大步。”他说，“并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两大主流市场。”
目前，李东生正忙于在欧洲重新建立新的业务模式。为节省成本，未来新的业务模式主要是后台驱动，由设在深圳和香港的业务中心负责运营，TCL为此在这两个城市安排了80多人的管理团队。而欧洲的研发队伍和波兰工厂保留下来的原管理人员，一共还有40多人，TCL派往欧洲的管理人员也有十几个人留在当地，加上原来欧洲业务中心保留下来的20多人，他们将负责当地的销售和供应链管理。
