近期，李东生每周都会专门抽出一个晚上，同欧洲业务中心的管理人员通一次视频电话，实时了解情况。他对《商务周刊》重申，之前公布的“用三年时间将欧洲业务恢复到原来8%-10%的市场份额”目标不变。
过去两年，TCL已经通过北美市场的重组获得了一些经验。从2005年开始，TCL在北美完整的继承了汤姆逊原有的品牌、渠道和客户，并且经过一系列调整，保住了北美市场份额。李东生介绍说，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市场的第三位，和并购前一样。
但他预计，今年北美地区的销售数量可能会有一定下降，“主要是因为北美市场从CRT向平板转型的速度也比预期要快”。但整体来讲他认为，北美的业务过渡还是比较好的，达到了预期目标。
当然，对于不同市场消费特点的理解才是国际化真正的实质。当年最早开始国际化的丰田、索尼等日本企业，都是经过两代甚至三代人才弄懂这一点。而像TCL这样的中国消费电子企业，在中国擅长的那种“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战的方式，显然无法复制到欧美市场。
对于欧洲业务的变革，李东生不愿做太多的评价。“管理人员能力的提升和企业文化的变革很难量化，唯一可以肯定的是，变化一定在发生。”他说。
相比之下，业务系统和供应链的调整是可视的。由于TCL多媒体和汤姆逊北美及欧洲用的都不是同一套ERP系统，所以TTE去年已委托德国SAP公司为其做了一套新的ERP系统，将TCL国内业务系统和汤姆逊的业务系统合到一起，形成真正能够有效支持全球运营的平台。李东生高兴地告诉《商务周刊》，经过两年努力，今年上半年已经完成了对北美市场的IT系统改选，北美的制造供应链已经成功上线，业务系统将在8月上线。
“终于可以不使用汤姆逊的IT服务了，他们那个系统实在是太老旧了。”他半开玩笑地说。
下一步，TCL将整合波兰工厂的IT系统。李东生介绍说，实际上换IT系统的关键在于必须先完成自身的业务模式优化，稳定下来后，才能够确定ERP方案，所以IT系统的改选要慢于原来的预期。“北美的制造供应链全部上线，说明我们在北美的供应链已经优化并稳定下来。”李东生表示，TCL的全球供应链体系还有很大的改善空间，当这些系统全部上线后，供应链效率改善带来的竞争力提升今年第四季度就可以体现出来。
而重组中的欧洲业务中心也正在建设新的IT系统，一旦完成后，欧洲业务中心将与总部实现对接。李东生预计，所有这些系统将在一年后全部完成。
“虽然也有其他中国彩电企业在欧美建厂、销售，但到目前为止，没有一家中国企业像TCL这样建立起一个完整的供应链、业务系统运作自己的品牌。也就是说，只有TCL拥有进入全球市场的‘诺曼底’。”姜汝祥认为，虽然TTE在欧洲带来了3亿欧元的亏损，但是TCL已经确立了成为世界平板电视之王的方向，并建立起通向全球市场的滩头阵地。
“可以说，3亿欧元带给TCL的最大收获是正确的方向——只要方向是对的，出现一些业务上的失败又有什么关系呢？”尽管在采访中也对TCL的国际化提出了诸多批评，但姜汝祥强调，对于李东生这样勇敢的探索者，短期财务上的困难与其说是失败，不如说是一种必然的磨砺。
历史上许多经典的并购案例都曾在初期陷入泥潭。作为10年前所有中国家电企业共同的榜样，日本索尼公司近两年很有些狼狈，但没有人敢于轻视它。1989年，索尼曾斥资32亿美元收购美国哥伦比亚电影公司，5年后索尼的投资资产账面额减少了27亿美元，创日本公司的亏损之最。但也正是因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，创建全球娱乐帝国，为自己带来了更多的可能性。
“与索尼当年并购哥伦比亚一样，TCL并购汤姆逊电视具有战略意义，就算最终李东生真的不得不将电脑和手机业务出售，从战略上讲也是胜利的。”姜汝祥说。
